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2 Arten von Problemlösungstechniken

Dietmar Gamm

Problemlösungstechniken erlernen und einsetzen

Viele Organisationen schulen gerade zwei Bereiche in strukturierter Problemlösung. Das sind die Mitarbeiter/innen im Qualitätsmanagement und die im Sicherheitsmanagement. Dabei beschränken sie sich auf eine einzige Art von Tools, nämlich die ursachenorientierten Problemlösungstechniken.

Unternehmen, die die verfügbaren Methoden ganzheitlicher nutzen, haben einen klaren Wettbewerbsvorteil. 

Hier zwei Beispiele dafür:

  1. Der Bereich Geschäftsentwicklung eines mittelgroßen Energieversorgers wurde in systematisch-kreativer Problemlösung trainiert. Die Mitarbeiter/innen in dem Bereich entwickeln jetzt kreative Lösungen für Probleme ihrer Partner und Kunden. Dadurch wird das Unternehmen zu einem wertvollen Geschäftspartner. Mit positiven Auswirkungen auf Kundenbindung und Profitabilität.
  2. Die Vertriebsleiter eines Handelsunternehmens hatten etliche nicht besetzte Vertriebsgebiete. Sie litten bundesweit unter hoher Fluktuation und gleichzeitig Schwierigkeiten neues Personal zu akquirieren.

    Nachdem sie leistungsfähige Problemlösungstechniken erlernt hatten, entwickelten sie vier kreative Maßnahmen. Mit denen konnten sie die Anzahl unbesetzter Vertriebsgebiete in 6 Monaten um 40% reduzieren. Sie treffen sich nun einmal im Monat für einen halben Tag und entwickeln Lösungen für drückende Vertriebs- und Marketingprobleme.

Wie gehen viele Organisationen demgegenüber vor? 

Ein oft zu beobachtendes Muster ist: „Wir setzen uns hin, reden drüber und schauen, was sich entwickelt.“. Oder: „Wir machen ein Brainstorming/eine Kartenabfrage.“. Oder so: „Wir bilden ein Team und machen eine Root-Cause-Analyse. Wir suchen nach den Ursachen des Problems und stellen sie ab.“. 

Die zwei ersten Muster sind bei den kleineren Problemen im Geschäftsbetrieb ganz adäquat. Für die großen und wichtigen gibt es bessere Werkzeuge. Eines kann die Root-Cause-Analyse (RCA) sein. Wichtig in der Aussage ist das Wort „kann“. Bei mindestens zwei von drei Anwendungen der RCA ist sie fehl am Platz, vergeudet Zeit und resultiert in Pseudolösungen. 

Verbesserungspotential in der Praxis

Wie erklären Fach- und Führungskräfte den Mangel an Methode?

  • Keine Zeit für ein systematisches Vorgehen, für Problemlösungsmethoden
  • Keine Notwendigkeit für ein systematisches Vorgehen
  • Fehlende Kenntnis der verschiedenen grundsätzlichen Ansätze der Problemlösung
  • Man kennt eben nur das eine Werkzeug – deswegen wird es immer verwendet

Die Organisationen, die das „Problem des Problemlösens“ erkannt haben, stellen fest, dass sich die Investition in einen guten Problemlösungs-Werkzeugkoffer schnell auszahlt – nach ein oder zwei signifikanten Problemen, die schneller und besser gelöst wurden.

Root-Cause-Analyse für "fuzzy problems"?

Besonders in technischen Unternehmen wird Fachkräften in Qualitäts- und Sicherheitsmanagement – als Teil eines Problemlösungsprozesses (5s-Methode, 8D-Methode, A3-Methode, Kepner-Tregoe) – die „Root Cause Analysis – RCA“ vermittelt. Wie der Name andeutet, geht es darum, die tieferliegenden Ursachen eines Problems zu ergründen. Sind diese identifiziert, beseitigt man sie und prüft, ob nun alles wie gewünscht funktioniert. Der Ansatz ist durchaus plausibel und zielführend bei Problemen der Art: „Das Auto springt nicht an!“. Das sind überwiegend technische Probleme mit linearen Ursache- und Wirkungszusammenhängen.

Die gebräuchlichsten Tools für die ursachen-orientierte Problemlösung sind:

  • 5-Why (5 x Warum) Methode
    Hier werden, meist in Gruppenarbeit, in Frage kommende Ursachen des Problems aufgelistet. Zu jeder Ursache wird gefragt: „Warum (ist das passiert)?“. Die Ursachen der zweiten Ebene werden wieder auf dieselbe Weise hinterfragt. Der Zyklus wird ungefähr fünf Mal wiederholt. Ziel des Vorgehens ist, über die so entdeckten tieferliegenden Ursachen eine nachhaltigere Lösung zu finden.
  • Fischgräten-Diagramm / Ishikawa-Diagramm
    Bei diesem Tool geht es darum, die Breite möglicher Ursachen darzustellen, nicht die Tiefe.  Ziel ist, keine in Frage kommende Ursache zu übersehen, um am Ende nicht das falsche Problem zu lösen. Dazu werden im ersten Schritt mögliche Ursachenkategorien aufgelistet. Das können sein: Mensch, Maschine, Methode, Material … oder andere. Zu jeder Kategorie werden dann konkrete Auslöser des Problems gesucht. Die Darstellung erinnert an die Gräten eines Fisches, daher der Name. 

Versuchen sich die RCA-Experten an Problemen, bei denen der Faktor Mensch in der Ursache-Wirkungskette eine Rolle spielt – oder bei denen auf andere Art Komplexität, Unsicherheit, „Fuzzyness“ oder Rückkopplungsschleifen ins Spiel kommen, geht die Erfolgsquote des RCA-Ansatzes stark zurück. 

Beispiel: 5-Why-Problemlösungstechnik

Problem: Der Umsatz ist zurückgegangen.

Warum ist der Umsatz zurückgegangen?

  • Wir haben Kunden verloren.

Warum haben wir Kunden verloren?

  • Die Kunden steigen um auf nachhaltige Materialien, die wir nicht haben.
  • Unsere Preise sind zu hoch im Vergleich zum Wettbewerb.
  • Wir haben in letzter Zeit nicht zuverlässig geliefert.

Warum steigen die Kunden um auf nachhaltige Materialien, die wir nicht anbieten?

  • Die Regierung bietet steuerliche Anreize dafür.
  • Unsere Kunden reagieren auf den Wunsch ihrer eigenen Kunden nach nachhaltigen Produkten.

Warum sind unsere Preise im Vergleich zum Wettbewerb zu hoch?

Warum haben wir in letzter Zeit nicht zuverlässig geliefert?

Beispiel: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Ursache-Wirkungs-Diagramm
Ishikawa- oder Ursache-Wirkungsdiagramm

Grenzen der ursachen-fokussierten Problemlösung

  • Die Ursache-Wirkungszusammenhänge sind so komplex, dass sie – für normale Menschen – undurchdringlich werden. Die Problemwurzeln bleiben im Verborgenen. RCA-Problemlösungsteams laufen dann häufig in die Falle, dass sie fehlendes Verständnis durch willkürliche Annahmen ersetzen. Psychologen würden sagen, sie versuchen ihre kognitive Dissonanz zu verringern. Das Ergebnis sind dann oft Pseudo-Lösungen, die das Problem eher vergrößern als verringern.
  • Die Problemursache wird zwar richtig identifiziert, kann aber leider nicht abgestellt werden. Sie liegt außerhalb der Kontrolle des Problemlösungsteams und der Organisation. Ist das Problem damit unlösbar? Absolut nicht. Vielleicht muss es nur anders formuliert werden oder der Sollzustand ist zu verändern oder es gibt eine Lösung auf der Symptomebene, bei der die Wurzel nicht angefasst werden muss.
  • Die Problemursache wird gefunden – und könnte auch abgestellt werden – aber der Aufwand, die Kosten oder unerwünschte Nebenwirkungen des Abstellens werfen die Frage auf: „Gibt es denn keine bessere, clevere Lösung des Problems als die über die Ursachen?“ 

Grundsätzliche Überlegungen zur Auswahl von Problem­lösungs­techniken

Es macht also für ein Problemlösungsteam Sinn, sich erst einmal zu fragen: „Wie sollten wir das grundsätzlich angehen?“.

Dabei können folgende Fragen als Checkliste dienen:

  • Sollten wir versuchen, die mehr oder weniger tief liegenden Ursachen des Problems zu finden und zu beseitigen (Problemlösungstechnik: Root Cause Analysis)?
  • Kann das Abstellen solcher Ursachen unerwünschte Effekte haben?
  • Haben wir Leute, die über Erfahrung mit der Beseitigung solcher Probleme verfügen? Die wissen, „wo man klopfen muss“?
  • Sollten wir versuchen, dass Problem mittels Einsatz von Algorithmen, Berechnungen, Tabellen … zu lösen?
  • Kann es eine Lösung sein, das Problem umzudeuten? („Re-framing“)
  • Finden wir eine Lösung durch Recherchieren? (z. B. Internetforen, Fachnetzwerke, Datenbanken, Lieferanten, Spezialisten …)
  • Sollten wir eine kreative, erfinderische Lösung suchen? Zum Beispiel in einem ASIT-Problemlösungworkshop?

Schulungen in Methoden des kreativen Problemlösens

Teams, die regelmäßig kreative Problemlösungen benötigen (technische oder nicht-technische) sollten in einer effektiven und robusten Problemlösungsmethode trainiert sein. 

In kreativen Branchen und Anwendungen (Design, Geschmack …) sind gebräuchliche Kreativitätstechniken (6-3-5-Methode, Brainwriting, Walt-Disney-Methode, Semantisches Feld u. ä.) geeignet.

In stärker strukturierten Feldern (Businessprobleme, technische Probleme) liefern Methoden, die auf systematisch-erfinderisches Denken setzen, bessere Ergebnisse.

Übrigens ist es nicht effektiv, Mitarbeiterinnen oder Teams in kreativ-erfinderischen Problemlösungstechniken zu schulen, die die erlernten Methoden nicht mindestens alle zwei bis drei Wochen einsetzen werden. Wie bei allen Werkzeugen braucht man Praxis und Routine, um gute Ergebnisse zu bekommen.

In solchen Fällen ist es besser, sich professionelle Unterstützung von außen zu holen.

Problemlösungs- und Entscheidungsmethoden kombinieren

Gelegentlich endet die Suche nach der richtigen Lösung mit einer, von der man weiß, dass es die Richtige ist. Häufiger gibt es aber eine kleine Liste möglicher Lösungen und Unsicherheit, welches nun die einzig Richtige oder auch nur die Beste davon ist.

Können – im zweiten Fall – als „play-it-safe Strategie“ – nicht mehrere Lösungen kombiniert und gleichzeitig umgesetzt werden, brauchen wir eine Entscheidung, welche wir als Erstes versuchen sollten. 

Um diese Entscheidung sollten wir – ohne überanalytisch zu werden – die Optionen nach folgenden Merkmalen bewerten:

  • Wie wahrscheinlich wird die jeweilige Lösung das Problem abstellen?
  • Wie aufwändig ist die Umsetzung der Lösung?
  • Kann die Lösung in Schritten umgesetzt werden?
  • Werden wir aus den einzelnen Schritten mehr über die Wirksamkeit der Lösung und mögliche Nebenwirkungen lernen?
  • Wie sicher können wir sein, das die Umsetzung der Lösung einigermaßen „nebenwirkungsfrei“ möglich ist? Anders gefragt: Mit welchen Elementen des behandelten Systems wird die Lösung voraussichtlich interagieren? 

Ein Chemiker könnte zum Beispiel eine Lösung, die ein reaktionsträges Gas einsetzt vorziehen gegenüber einer anderen, die ein sehr reaktives Gas benötigt.

Ein „Problem“ mit gefundenen Lösungen ist, dass die Lösungssucher diese nicht objektiv bewerten können. Sie sehen sie durch die Brille ihrer normalen kognitiven Verzerrungen. So wird eine Problemlöserin wahrscheinlich die von ihr selbst vorgeschlagene Lösung bevorzugen – und die einer Konkurrentin im gefühlten Wettbewerb um die nächste Beförderung eher negativ sehen.

Auch externe Faktoren wie Situation und Umfeld spielen eine große Rolle. Ob es Montag oder Freitag ist, es regnet oder die Sonne scheint, man zuletzt gelobt oder getadelt wurde … – viele unbewusste Faktoren beeinflussen Einzel- und Teamentscheidungen viel stärker als wir es uns vorstellen.

Eine sinnvolle Entscheidungs-Strategie kann es sein, die Entwicklung der Bewertungs- und Auswahlkriterien und ihre Anwendung so gut wie möglich voneinander zu trennen: zeitlich, räumlich oder personell. So kann die Gesamtaufgabe vielleicht auf zwei – voneinander möglichst isolierte – Teams verteilt werden. Ein Team entwickelt mögliche Lösungen – das zweite entwickelt parallel dazu (möglichst wenige und einfache) Auswahlkriterien und wendet diese später auf die entwickelten Lösungen an.

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