Problem­lö­sungs­tech­niken – analy­tische vs. kreative

Das Problem an der (tiefen) Wurzel packen

Dies ist die häufigste Strategie in technik- und daten­ori­en­tierten Organi­sa­tionen. Besonders Menschen in Arbeits­si­cherheit, Compliance oder Quali­täts­si­cherung setzen auf Problem­lö­sungs­tech­niken wie die

• Root-Cause-Analyse (Analyse der tieferen Ursachen) oder die
• 5‑Why- /5‑mal-warum-Methode.

Diese analy­ti­schen Werkzeuge richten das Suchen auf die Ursachen des auftre­tenden Problems. Und von dort auf die Ursachen der Ursachen. Bis eine ausrei­chend tiefe Ursache gefunden ist, die dann abgestellt wird.

Ein einfaches Beispiel veran­schau­licht das Vorgehen mit der 5‑Why-Problem­lö­sungs­technik in einem Problem­lö­sungs­workshop. Eine Person übernimmt die Rolle des Fragenden und eine weitere die Rolle der Antwor­tenden.

Root-Cause-Analyse mit der 5‑Why-Methode

Problem: Das Auto springt nicht an.

Der Fragende: „Warum springt das Auto nicht an?” Die Antwor­tende: „Weil der Tank leer ist.”

Geht es nur darum, das akute Problem zu lösen, können die beiden hier abbrechen und überlegen, wie sie an Benzin kommen.

Möchten sie nicht nur das akute Problem lösen, sondern ein Wieder­auf­treten verhindern, ein chroni­sches Problem lösen, geht es weiter.

Der Fragende: „Warum ist der Tank leer?” Die Antwor­tende: „Weil ich vergessen habe zu tanken.”

Der Fragende: „Warum hast du vergessen zu tanken?” Die Antwor­tende: „Weil ich es eilig hatte und mit den Gedanken woanders war.”

So wird fortge­fahren, bis die beiden einen Punkt erreichen, an dem

• die Fragen keine sinnvollen Antworten mehr ermög­lichen, oder
• eine Antwort eine sinnvolle Lösung des Problems, das Abstellen einer Ursache offen­sichtlich macht.

Zeigen die Antworten nicht direkt auf eine gute Lösung, schalten die Lösungs­sucher jetzt um in den Kreativ-Modus. Dazu unten mehr.

Ursache-Wirkungs-Diagramm

Die analy­tische, erste Strategie ist also sehr fokus­siert. Man konzen­triert sich auf eine Ursache und bohrt immer tiefer. Manchmal findet man diese nahelie­gende erste Ursache aber nicht. Oder es gibt gleich mehrere davon.

Hier hilft das Ursache-Wirkungs- oder Ishikawa-Diagramm weiter. Mit ihm können die Lösungs­sucher ein vollstän­diges Bild der möglichen Ursachen erstellen.

Die Problem­löser zeichnen einen Pfeil mit Spitze nach rechts und schreiben daneben das zu lösende Problem. Aber Achtung: Keine Annahmen über das Problem oder seine Ursachen, sondern eine konkrete Beobachtung. Nicht „Günther Maier ist ein miserabler Radfahrer.” Sondern: „Günther Maier ist auf dem Weg zur Arbeit mit dem Rad gestürzt.”

Im zweiten Schritt werden einige diagonale Pfeile gezeichnet, meist vier oder sechs. Diese stehen für Gruppen von Ursachen. Bei techni­schen Problemen werden häufig die Gruppen in der Darstellung verwendet.

Als Drittes werden je Gruppe mögliche Ursachen „gebrain­stormt”. Wenn die Teilnehmer meinen, dass das Bild vollständig ist, geht es ausserhalb des Diagramms weiter.

Die gefun­denen, möglichen Ursachen müssen bewertet werden. Welches sind die wahrschein­lichsten darunter? Diese werden dann genauer unter­sucht. Oft durch kleine Experi­mente, die sie bestä­tigen oder verneinen.

Kreative Problem­lösung

Die analy­ti­schen Lösungs­stra­tegien (Root-Cause-Analyse und Ursache-Wirkungs-Diagramm) funktio­nieren gut bei Problemen in einfachen, techni­schen Systemen. Bei komplexen Systemen, wenn mensch­liches Verhalten, Denkpro­zesse und Motive ins Spiel kommen, stoßen sie an ihre Grenzen. Weil die Ursache-Wirkungs­be­zie­hungen nicht mehr durch­schaubar sind. Und falls doch tiefe Ursachen ausge­macht werden können, diese nur mit großem Aufwand und zu hohen Kosten zu besei­tigen sind.

Wenn einfaches Finden und Abstellen der Proble­m­ur­sache keine Option ist, wird es Zeit, auf die Suche nach kreativen Lösungen zu gehen.

Aber was macht eine kreative Lösung eigentlich aus?

Eine Veran­schau­li­chung aus unseren Trainings:

Es geht um eine militä­rische Abhör­an­tenne. Eine ziemlich einfache Konstruktion. Ein leichter Mast, bestehend aus einem hohlen Stahlrohr, die Anten­nen­zähne und etwas Elektronik. Das Problem liegt darin, dass bei Einsätzen im Hochge­birge, wenn sich auf den Zähnen eine dicke Eisschicht aufbaut, der Mast bricht. Die Last wird zu hoch für das leichte Stahlrohr.

Wenn wir im ASIT-Training Teilnehmer bitten, ein Brain­storming zu machen, um Ideen zu finden, die das Problem lösen, hören wir stets dieselben Vorschläge:

• Ein Zelt um die Antenne bauen.
• Die Zähne zu beheizen, um den Eisaufbau zu verhindern.
• Eine Vibra­ti­ons­vor­richtung zu entwi­ckeln, die Eisschichten wieder abrüttelt.

Je länger die Teilnehmer suchen, desto aufwän­diger, teurer und komplexer werden die Lösungen.

Nur selten finden Teilnehmer die sehr einfache Lösung, die wir an diesem Punkt zeigen. Eine Lösung, die keine zusätz­liche Techno­logie, keine zusätz­lichen Kompo­nenten benötigt. Keinen Strom und keine Kabel. Bei dem das Problem sich selbst löst.

Wenn sie die Lösung dann sehen, erleben sie einen „Aha-Effekt”. Und sie fragen sich, warum sie nicht selbst darauf gekommen sind.

Eigen­schaften kreativer Problem­lö­sungen

Das sind die Merkmale kreativer Problem­lö­sungen:

• Sie sind mit Brain­storming und ähnlich schwachen Methoden kaum zu finden.
• Im Nachhinein erscheinen sie ganz offen­sichtlich.
• Sie sind einfach, minima­lis­tisch.
• Sie nutzen Dinge, die vorhanden sind auf eine inter­es­sante, neue Art und Weise.
• Kreative Lösungen verur­sachen keine unerwünschten Neben­wir­kungen, wie hohe Kosten oder steigende Komple­xität.
• Sie erzeugen durch eine geringe Verän­derung eine neue Qualität.

Als Vorge­hens­weise ist ganz besonders die ASIT®-Methode, das syste­ma­tisch-erfin­de­rische Denken geeignet. Sie besteht aus einem einfachen Ablauf für die Lösungs­suche in Klein­gruppen. Und aus Lösungs­prin­zipien: Denkwerk­zeugen, die die Lösungs­su­chenden zuver­lässig zu den cleversten Lösungen hinführen.

Die ASIT-Methode nutzen

Die Methode läßt sich in kompakten Trainings erlernen, was wir für regel­mäßige Anwender empfehlen. Oder sie kann durch einen externen Moderator unter­stützt werden.