Entscheidungs­­kompetenz in der Führungskräfteentwicklung

Warum Orga­ni­sa­tio­nen in Wahr­heit Führungs- und Entscheidungs­kräfte entwi­ckeln müssen um für die Zukunft gewapp­net zu sein.

Baustelle Entschei­dungs­fin­dung

  1. Zum Zeit­auf­wand: In einer McKin­sey-Unter­su­chung aus 2019 geben Führungs­kräfte aller drei Ebenen an, dass sie im Schnitt mehr als 30% ihrer Arbeits­zeit mit Entscheidungs­findung verbrin­gen. Bei Top-Mana­gern sind 70% Entschei­dungs-Zeit­auf­wand nicht selten.
  2. Zur Effek­ti­vi­tät: 60% der Entschei­der im oberen und Top-Manage­ment finden, dass weniger als die Hälfte ihrer Zeit für die Entscheidungs[­findungs effi­zi­ent genutzt wird.
  3. Zur Entscheidungs­qualität: Nur etwa 40% der oberen – und Top-Entschei­der sagt, dass ihre Orga­ni­sa­tion wich­tige Entschei­dun­gen zügig und in hoher Quali­tät trifft. Dabei ist „zügig” die größere Herausforderung.

Entscheidungskompetenz von Führungskräften

Ihr Fach­ge­biet haben Fach- und Führungs­kräfte in Studium oder Ausbil­dung von der Pike auf erlernt. Ihr Know-how im Berufs­le­ben ständig weiterentwickelt.

Führungs­kom­pe­tenz wird in Semi­na­ren trai­niert. On-the-job durch Beob­ach­tung erfah­re­ner, erfolg­rei­cher Führungs­kräfte ausge­baut. Und durch die Reak­tion der Geführ­ten auf das Führungs­ver­hal­ten angepasst.

Anders die ebenso wich­tige Entschei­dungs­kom­pe­tenz. Sie ist ein „blind spot”, ein blinder Fleck der Führungs­kräf­te­ent­wick­lung. Die Ursache liegt in den fehlen­den Lösun­gen, den Ange­bo­ten an Semi­na­ren und Program­men. Der Status Quo:

  1. Es gibt Semi­nare und Trai­nings in denen die klas­si­schen Entschei­dungs­tech­ni­ken vermit­telt werden. Die haben ihre Grund­la­gen in Logik und Betriebs­wis­sen­schaf­ten. Die Anwen­der haben erkannt, dass diese für sich die Entschei­dungs­qua­li­tät nicht stei­gern. Sie sind aber nütz­lich, um eine Pseudo-Ratio­na­li­tät zu sugge­rie­ren. Sich selbst und anderen.
  2. Seit einigen Jahren gibt es Semi­nare und Trai­nings auf psycho­lo­gi­scher oder neuro­wis­sen­schaft­li­cher Basis. In denen erfah­ren die Teil­neh­mer viel darüber, wie unsere menta­len, kogni­ti­ven Prozesse Entschei­dungs­feh­ler verur­sa­chen. Welche „cogni­tive biases” in uns wirken und Entschei­dungs­fin­dung irra­tio­nal steuern. Leider verbes­sert die Erkennt­nis allein nichts. Lösungs­vor­schläge, wie das De-Biasing, sind von frag­li­chem Nutzen. Dazu sind sie im Orga­ni­sa­ti­ons­all­tag kaum umsetzbar.
  3. Und natür­lich gibt es Ange­bote, die die beiden Ansätze abde­cken. In ein oder zwei Semi­nar­ta­gen, damit die Teil­neh­mer von allem einmal gehört haben.

Komplexität und Kompliziertheit

Manage­men­tent­schei­dun­gen, die in höheren Hier­ar­chie­stu­fen getrof­fen werden, sind hochkomplex.

Einige Komple­xi­täts­trei­ber sind:

  • Die Entschei­dun­gen betref­fen viele Stake­hol­der. Schnell werden wich­tige Stake­hol­der und deren Anfor­de­run­gen über­se­hen oder falsch verstan­den. Beson­ders, wenn sich der Entschei­dungs­pro­zess über einen länge­ren Zeit­raum erstreckt.
  • Die Ursache-Wirkungs-Verket­tun­gen zwischen einer Entschei­dung und ihren Auswir­kun­gen sind undurchschaubar.
  • Die Zeit­spanne zwischen der Entschei­dung und dem Einset­zen ihrer Resul­tate ist oft lang. Zu lang für effek­ti­ves Lernen durch Feedback.

Die Grenzen der klas­si­schen Entscheidungstechniken

Klas­si­sche Entschei­dungs­tech­ni­ken, wie Entschei­dungs­baum oder Nutz­wert­ana­lyse, sind geeig­net für Entschei­dun­gen unter Risiko. Das bedeu­tet, es gibt eine begrenzte Anzahl von Ergeb­nis­zu­stän­den, die bekannt sind. Dazu sind die Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten der Zustände bekannt oder können solide geschätzt werden.

Bei typi­schen Manage­men­tent­schei­dun­gen ist das nicht gegeben. Solche Entschei­dun­gen haben oft Folgen, auch Folge- und Neben­wir­kun­gen, die zum Zeit­punkt der Entschei­dung völlig unvor­her­seh­bar waren. Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten können nicht beur­teilt werden. Auch weil zwischen Entschei­dung und Eintritt der Auswir­kun­gen viele Fakto­ren wirken, die nicht prognos­ti­ziert werden können.

Die Hürde überwinden

Es läßt sich schon viel gewin­nen, wenn Entschei­der intui­tiv begrei­fen, dass sie Unsi­cher­heit akzep­tie­ren müssen, statt sie durch vorge­täuschte Sicher­heit zu erset­zen. Werden sie dann noch mit prak­ti­schen Regeln, Stra­te­gien und Tools ausge­stat­tet, die ziel­füh­ren­des Entschei­den unter Unsi­cher­heit einfach und intui­tiv machen, ist die nächste Runde gewonnen.

Genau diese Anfor­de­rung erfüllt das Solid­De­cisi­ons Frame­work. Dazu gehört die Arbeit mit Fall­stu­dien, in denen die Entschei­dungs­re­geln, ‑stra­te­gien und ‑werk­zeuge trai­niert werden.