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Entscheidungs­­kompetenz in der Führungskräfteentwicklung

Baustelle Entschei­dungs­findung

  • Zum Zeit­aufwand: In einer McKinsey-Unter­su­chung aus 2019 geben Führungs­kräfte aller drei Ebenen an, dass sie im Schnitt mehr als 30% ihrer Arbeitszeit mit Entscheidungs­findung verbringen. Bei Top-Managern sind 70% Entschei­dungs-Zeit­aufwand nicht selten.
  • Zur Effek­ti­vität: 60% der Entscheider im oberen und Top-Management finden, dass weniger als die Hälfte ihrer Zeit für die Entscheidungs[­findungs effi­zient genutzt wird.
  • Zur Entscheidungs­qualität: Nur etwa 40% der oberen – und Top-Entscheider sagt, dass ihre Orga­ni­sation wichtige Entschei­dungen zügig und in hoher Qualität trifft. Dabei ist „zügig” die größere Herausforderung.

Entschei­dungs­kom­petenz von Führungskräften

Ihr Fach­gebiet haben Fach- und Führungs­kräfte in Studium oder Ausbildung von der Pike auf erlernt. Ihr Know-how im Berufs­leben ständig weiterentwickelt.

Führungs­kom­petenz wird in Semi­naren trai­niert. On-the-job durch Beob­achtung erfah­rener, erfolg­reicher Führungs­kräfte ausgebaut. Und durch die Reaktion der Geführten auf das Führungs­ver­halten angepasst.

Anders die ebenso wichtige Entschei­dungs­kom­petenz. Sie ist ein „blind spot”, ein blinder Fleck der Führungs­kräf­te­ent­wicklung. Die Ursache liegt in den fehlenden Lösungen, den Ange­boten an Semi­naren und Programmen. Der Status Quo:

  • Es gibt Seminare und Trai­nings in denen die klas­si­schen Entschei­dungs­tech­niken vermittelt werden. Die haben ihre Grund­lagen in Logik und Betriebs­wis­sen­schaften. Die Anwender haben erkannt, dass diese für sich die Entschei­dungs­qua­lität nicht steigern. Sie sind aber nützlich, um eine Pseudo-Ratio­na­lität zu sugge­rieren. Sich selbst und anderen.
  • Seit einigen Jahren gibt es Seminare und Trai­nings auf psycho­lo­gi­scher oder neuro­wis­sen­schaft­licher Basis. In denen erfahren die Teil­nehmer viel darüber, wie unsere mentalen, kogni­tiven Prozesse Entschei­dungs­fehler verur­sachen. Welche „cognitive biases” in uns wirken und Entschei­dungs­findung irra­tional steuern. Leider verbessert die Erkenntnis allein nichts. Lösungs­vor­schläge, wie das De-Biasing, sind von frag­lichem Nutzen. Dazu sind sie im Orga­ni­sa­ti­ons­alltag kaum umsetzbar.
  • Und natürlich gibt es Angebote, die die beiden Ansätze abdecken. In ein oder zwei Semi­nar­tagen, damit die Teil­nehmer von allem einmal gehört haben.

Komple­xität und Kompliziertheit

Manage­men­tent­schei­dungen, die in höheren Hier­ar­chie­stufen getroffen werden, sind hochkomplex.

Einige Komple­xi­täts­treiber sind:

  • Die Entschei­dungen betreffen viele Stake­holder. Schnell werden wichtige Stake­holder und deren Anfor­de­rungen über­sehen oder falsch verstanden. Besonders, wenn sich der Entschei­dungs­prozess über einen längeren Zeitraum erstreckt.
  • Die Ursache-Wirkungs-Verket­tungen zwischen einer Entscheidung und ihren Auswir­kungen sind undurchschaubar.
  • Die Zeit­spanne zwischen der Entscheidung und dem Einsetzen ihrer Resultate ist oft lang. Zu lang für effek­tives Lernen durch Feedback.

Die Grenzen der klas­si­schen Entscheidungstechniken

Klas­sische Entschei­dungs­tech­niken, wie Entschei­dungsbaum oder Nutz­wert­analyse, sind geeignet für Entschei­dungen unter Risiko. Das bedeutet, es gibt eine begrenzte Anzahl von Ergeb­nis­zu­ständen, die bekannt sind. Dazu sind die Eintritts­wahr­schein­lich­keiten der Zustände bekannt oder können solide geschätzt werden.

Bei typi­schen Manage­men­tent­schei­dungen ist das nicht gegeben. Solche Entschei­dungen haben oft Folgen, auch Folge- und Neben­wir­kungen, die zum Zeit­punkt der Entscheidung völlig unvor­her­sehbar waren. Eintritts­wahr­schein­lich­keiten können nicht beur­teilt werden. Auch weil zwischen Entscheidung und Eintritt der Auswir­kungen viele Faktoren wirken, die nicht prognos­ti­ziert werden können.

Die Hürde überwinden

Es läßt sich schon viel gewinnen, wenn Entscheider intuitiv begreifen, dass sie Unsi­cherheit akzep­tieren müssen, statt sie durch vorge­täuschte Sicherheit zu ersetzen. Werden sie dann noch mit prak­ti­schen Regeln, Stra­tegien und Tools ausge­stattet, die ziel­füh­rendes Entscheiden unter Unsi­cherheit einfach und intuitiv machen, ist die nächste Runde gewonnen.

Genau diese Anfor­derung erfüllt das Solid­De­cisions Framework. Dazu gehört die Arbeit mit Fall­studien, in denen die Entschei­dungs­regeln, ‑stra­tegien und ‑werk­zeuge trai­niert werden.