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Bau­stelle Entscheidungsfindung

  1. Zum Zeit­auf­wand: In einer McK­in­sey-Unter­su­chung aus 2019 geben Füh­rungs­kräfte aller drei Ebenen an, dass sie im Schnitt mehr als 30% ihrer Arbeits­zeit mit Entscheidungs­findung ver­brin­gen. Bei Top-Mana­gern sind 70% Ent­schei­dungs-Zeit­auf­wand nicht selten.
  2. Zur Effek­ti­vi­tät: 60% der Ent­schei­der im oberen und Top-Manage­ment finden, dass weniger als die Hälfte ihrer Zeit für die Entscheidungs[­findungs effi­zi­ent genutzt wird.
  3. Zur Entscheidungs­qualität: Nur etwa 40% der oberen – und Top-Ent­schei­der sagt, dass ihre Orga­ni­sa­tion wich­tige Ent­schei­dun­gen zügig und in hoher Qua­li­tät trifft. Dabei ist „zügig” die größere Herausforderung.

Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz von Führungskräften

Ihr Fach­ge­biet haben Fach- und Füh­rungs­kräfte in Studium oder Aus­bil­dung von der Pike auf erlernt. Ihr Know-how im Berufs­le­ben ständig weiterentwickelt.

Füh­rungs­kom­pe­tenz wird in Semi­na­ren trai­niert. On-the-job durch Beob­ach­tung erfah­re­ner, erfolg­rei­cher Füh­rungs­kräfte aus­ge­baut. Und durch die Reak­tion der Geführ­ten auf das Füh­rungs­ver­hal­ten angepasst.

Anders die ebenso wich­tige Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz. Sie ist ein „blind spot”, ein blinder Fleck der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung. Die Ursache liegt in den feh­len­den Lösun­gen, den Ange­bo­ten an Semi­na­ren und Pro­gram­men. Der Status Quo:

  1. Es gibt Semi­nare und Trai­nings in denen die klas­si­schen Ent­schei­dungs­tech­ni­ken ver­mit­telt werden. Die haben ihre Grund­la­gen in Logik und Betriebs­wis­sen­schaf­ten. Die Anwen­der haben erkannt, dass diese für sich die Ent­schei­dungs­qua­li­tät nicht stei­gern. Sie sind aber nütz­lich, um eine Pseudo-Ratio­na­li­tät zu sug­ge­rie­ren. Sich selbst und anderen.
  2. Seit einigen Jahren gibt es Semi­nare und Trai­nings auf psy­cho­lo­gi­scher oder neu­ro­wis­sen­schaft­li­cher Basis. In denen erfah­ren die Teil­neh­mer viel darüber, wie unsere men­ta­len, kogni­ti­ven Pro­zesse Ent­schei­dungs­feh­ler ver­ur­sa­chen. Welche „cogni­tive biases” in uns wirken und Ent­schei­dungs­fin­dung irra­tio­nal steuern. Leider ver­bes­sert die Erkennt­nis allein nichts. Lösungs­vor­schläge, wie das De-Biasing, sind von frag­li­chem Nutzen. Dazu sind sie im Orga­ni­sa­ti­ons­all­tag kaum umsetzbar.
  3. Und natür­lich gibt es Ange­bote, die die beiden Ansätze abde­cken. In ein oder zwei Semi­nar­ta­gen, damit die Teil­neh­mer von allem einmal gehört haben.

Kom­ple­xi­tät und Kompliziertheit

Manage­men­tent­schei­dun­gen, die in höheren Hier­ar­chie­stu­fen getrof­fen werden, sind hochkomplex.

Einige Kom­ple­xi­täts­trei­ber sind:

  • Die Ent­schei­dun­gen betref­fen viele Sta­ke­hol­der. Schnell werden wich­tige Sta­ke­hol­der und deren Anfor­de­run­gen über­se­hen oder falsch ver­stan­den. Beson­ders, wenn sich der Ent­schei­dungs­pro­zess über einen län­ge­ren Zeit­raum erstreckt.
  • Die Ursache-Wir­kungs-Ver­ket­tun­gen zwi­schen einer Ent­schei­dung und ihren Aus­wir­kun­gen sind undurchschaubar.
  • Die Zeit­spanne zwi­schen der Ent­schei­dung und dem Ein­set­zen ihrer Resul­tate ist oft lang. Zu lang für effek­ti­ves Lernen durch Feedback.

Die Grenzen der klas­si­schen Entscheidungstechniken

Klas­si­sche Ent­schei­dungs­tech­ni­ken, wie Ent­schei­dungs­baum oder Nutz­wert­ana­lyse, sind geeig­net für Ent­schei­dun­gen unter Risiko. Das bedeu­tet, es gibt eine begrenzte Anzahl von Ergeb­nis­zu­stän­den, die bekannt sind. Dazu sind die Ein­tritts­wahr­schein­lich­kei­ten der Zustände bekannt oder können solide geschätzt werden.

Bei typi­schen Manage­men­tent­schei­dun­gen ist das nicht gegeben. Solche Ent­schei­dun­gen haben oft Folgen, auch Folge- und Neben­wir­kun­gen, die zum Zeit­punkt der Ent­schei­dung völlig unvor­her­seh­bar waren. Ein­tritts­wahr­schein­lich­kei­ten können nicht beur­teilt werden. Auch weil zwi­schen Ent­schei­dung und Ein­tritt der Aus­wir­kun­gen viele Fak­to­ren wirken, die nicht pro­gnos­ti­ziert werden können.

Die Hürde überwinden

Es läßt sich schon viel gewin­nen, wenn Ent­schei­der intui­tiv begrei­fen, dass sie Unsi­cher­heit akzep­tie­ren müssen, statt sie durch vor­ge­täuschte Sicher­heit zu erset­zen. Werden sie dann noch mit prak­ti­schen Regeln, Stra­te­gien und Tools aus­ge­stat­tet, die ziel­füh­ren­des Ent­schei­den unter Unsi­cher­heit einfach und intui­tiv machen, ist die nächste Runde gewonnen.

Genau diese Anfor­de­rung erfüllt das Solid­De­cisi­ons Frame­work. Dazu gehört die Arbeit mit Fall­stu­dien, in denen die Ent­schei­dungs­re­geln, ‑stra­te­gien und ‑werk­zeuge trai­niert werden.

Einen Pro­blem­lö­sungs­work­shop durchführen.
Das Problem beschäf­tigt die Orga­ni­sa­tion schon seit Monaten. Ein Meeting folgt dem nächs­ten – ohne dass eine Lösung greifbarer …
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