DAS 1×1 DER ENTSCHEIDUNGSTECHNIKEN

Nutzwertanalyse

Für welche Zwecke eignet sich die Nutzwertanalyse?

Die Nutzwertanalyse ist eine quantitative Entscheidungshilfe. Je nach Situation ergänzt, integriert oder ersetzt sie monetäre Entscheidungstechniken, wie Kosten-Nutzen-Vergleichsrechnungen oder Investitionsrechnungen. Sie wird eingesetzt, wenn nicht-monetäre Kriterien für die Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle spielen, die Entscheidung aber nicht der Intuition, dem Bauchgefühl überlassen werden soll oder kann.

Der Begriff „Nutzwert“ beschreibt den Wert einer Entscheidungsalternative (z. B. Standort A als eine von 3 Optionen) im Hinblick auf eines von mehreren Entscheidungskriterien (z. B. Entfernung zur Autobahn, Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern). Dieser Wert wird als relative Größe angegeben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: „Wenn Alternative A das Kriterium 1 mit 5 Punkten erfüllt, dann erfüllt Alternative B das Kriterium 1 zweimal so gut, erhält also 10 Punkte“.

Im Prinzip könnten Nutzwertanalysen für die trivialsten Entscheidungsfragen durchgeführt werden. In der Praxis wird die Methode für komplexe Entscheidungen mit hoher Tragweite verwendet.

Beispiele  sind:

Neue Märkte zum Eintritt priorisieren
Make-or-Buy-Entscheidungen
Vertriebskanäle auswählen
Personalauswahl
Standortauswahl
Projekte priorisieren
Hard- oder Softwareinvestitionen
Lieferantenauswahl

Manche Fach- und Führungskräfte haben sich angewöhnt, auch bei Entscheidungsfragen von geringerer Tragweite eine schnelle Nutzwertanalyse durchzuführen.

Der Begriff „Nutzwert“ beschreibt den Wert einer Entscheidungsalternative im Hinblick auf eines von mehreren Kriterien. Dieser Wert wird als relative Größe angegeben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: „Wenn Alternative A das Kriterium 1 mit 5 Punkten erfüllt, dann erfüllt Alternative B das Kriterium 1 zweimal so gut, erhält also 10 Punkte“.

Voraussetzungen für die Anwendbarkeit

Bevor Sie eine Nutzwertanalyse starten, sollten Sie sich die folgenden Fragen beantworten:

  • Was konkret ist das Entscheidungsproblem?
  • Ist das Ergebnis der Nutzwertanalyse die verbindliche Entscheidung?
  • Oder welche Rolle spielt sie für die Entscheidungsfindung?
  • Können Sie eindeutige, voneinander unabhängige Entscheidungsoptionen definieren?
  • Können Sie eindeutige, voneinander unabhängige Entscheidungskriterien definieren?
  • Wie gehen wir ggf. mit einer betriebswirtschaftlichen, monetären Vergleichsrechnung um? Integrieren wir deren Ergebnisse – oder bleiben sie vorerst außen vor?
  • Sollte die Analyse von einer Einzelperson oder einem Gremium durchgeführt werden? Wer muss, wer sollte beteiligt sein?

Der Ablauf

1. Entscheidungsthema, Entscheidungsziele und Entscheidungsmechanik klären

Diese Art von geschäftlichen Entscheidungen ist grundsätzlich mit Unsicherheiten und Unklarheiten verbunden. Sie erzeugen Folge- und Nebenwirkungen , die nicht – oder schwer – vorhersehbar sind. Oft werden auch die gesetzten Entscheidungsziele nicht – oder nicht vollständig – erreicht; wenn es im Vorfeld überhaupt möglich war, die Ziele klar und eindeutig festzulegen.

Zum Entscheidungsthema ist wichtig, zu klären und schriftlich festzuhalten, was, warum entschieden werden soll. Zum Beispiel so:

„Die Nachfrage nach unseren Produkten übersteigt unsere derzeitige Produktionskapazität. Wir erwarten, dass sie auch in den nächsten Jahren deutlich wachsen wird. Der Vorstand hat deshalb beschlossen, in ein neues Werk zu investieren. 

Unsere Logistik-Analyse hat ergeben, dass, um Umweltbelastung und Logistikkosten zu minimieren, das neue Werk im Raum Köln-Bonn angesiedelt werden soll. Wir haben uns nach möglichen Industrie-Grundstücken umgesehen und vier passende Standorte gefunden. Nun geht es darum, mit einer Nutzwertanalyse herauszufinden, welcher dieser Standorte mittel- und langfristig am attraktivsten für uns ist. 

Das Ergebnis der Nutzwertanalyse wird ohne weitere Betrachtungen umgesetzt.“

Die Festlegung der übergeordneten Entscheidungziele kann im Vorfeld oder im Rahmen der Durchführung der Nutzwertanalyse erfolgen. Diese können aus Unternehmenszielen oder strategischen Zielsystemen, wie der Balanced Scorecard, abgeleitet werden. Ein agileres Vorgehen dazu erläutere ich Ihnen weiter unten.

Die Entscheidungsmechanik beschreibt, wie die verschiedenen Instrumente der Entscheidungsfindung ineinander greifen. 

Beispiel:

„Es wurde bereits eine betriebswirtschaftliche Vergleichsrechnung durchgeführt. Deren Ergebnisse sollen uns bei der Durchführung der Nutzwertanalyse nicht beeinflussen. Deshalb erhalten wir sie nicht. 

Ein Gremium aus zwei Vorständen, dem Logistik- und dem Produktionsleiter wird die betriebswirtschaftliche Analyse und unsere Nutzwertanalyse als Grundlagen für die Entscheidungsfindung verwenden, ist jedoch nicht an deren Resultate gebunden.“

2. Entscheidungskriterien

Wie schon erwähnt, können die Entscheidungziele entweder vorgegeben sein – oder im Rahmen der Nutzwertanalyse entwickelt werden.

Wichtige Entscheidungsthemen berühren übergeordnete Ziele der Organisation – und es gibt spezifische Ziele, die mit dem konkreten Entscheidungsthema verbunden sind. Wenn Ihre Organisation ihre strategischen Ziele zum Beispiel mit einer Balanced Scorecard (BSC) strukturiert, prüfen Sie, welche der BSC-Ziele von der zu treffenden Entscheidung berührt werden.

Für die spezifischen Entscheidungsziele verwenden wir bei Aufträgen meist einen Ansatz aus dem agilen Projektmanagement, die sogenannten „User Stories“. Dabei erstellen unsere Klienten eine Liste sogenannter Stakeholder, oder Personas. Das sind

  • Personen, bei denen das Erreichen ihrer eigenen Ziele durch das Entscheidungsergebnis beeinflusst wird. Bei der Standortentscheidung können das sein: Produktionsingenieure, Logistiker, Personalbeschaffer, Betriebsräte, Qualitäts- und Sicherheitsmanager … .
  • Personen, die Kenntnisse und Erfahrungen besitzen, die für die Entscheidung wertvoll sein können.

Anschließend fragen sie die wichtigsten Stakeholder, welche Anforderungen oder Bedürfnisse sie an das Entscheidungsergebnis haben. Diese werden dann als „Stories“ in folgendem Format notiert:

  • „Als [Stakeholder/Persona] erwarte ich, dass [Anforderung], damit [Begründung]“.

Bezogen auf unser Standort-Beispiel:

  • „Als [Personalbeschaffer] erwarte ich, dass [am Standort alle Schulformen und Kindergärten vorhanden sind], damit [interessierte Kandidaten bereit sind, dorthin zu ziehen.]“

Der Story-Ansatz hat zwei wesentliche Vorteile:

  • Das Risiko, wichtige Stakeholder und deren Anforderungen zu ignorieren, ist minimiert.
  • Die Entscheidungsqualität sollte davon profitieren.
    Werden die Anforderungen, Ziele und Kriterien so ganzheitlich und transparent erfasst, ist das Risiko, dass sich die Präferenzen von Einzelpersonen durchsetzen, gering.

Die nächsten Schritte bestehen darin, die erhobenen Ziele und Anforderungen

  • zu de-duplizieren,
    ähnliche zusammenzufassen,
  • die Wichtigsten (maximal 12) zu identifizieren und sie
  • relativ zueinander zu gewichten.

3. Entscheidungskriterien gewichten

Für die Gewichtung stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung. In einer Entscheidungstabelle – oder Entscheidungsmatrix – werden die Kriterien untereinander in die erste Spalte eingetragen.

Profi-Tip: Oft drehen sich leiden­schaft­liche Diskus­sionen um die richtige Gewichtung der Kriterien. Versuchen Sie das zu vermeiden. Zögern Sie auch nicht, alle Kriterien gleich zu gewichten. Studien zeigen, dass die Entschei­dungs­qualität darunter kaum leidet.
  • Eine einfache Möglichkeit ist, Sie verteilen die Gesamtwichtigkeit von 100% (oder 100 Punkte) intuitiv auf die verschiedenen Kriterien.
  • Der komplexere Ansatz ist der paarweise Vergleich. Hierbei vergleichen Sie jedes Kriterium mit jedem anderen – und teilen eine feste Punktzahl (zum Beispiel 5 Punkte) – entsprechend ihrer gefühlten Wichtigkeit – auf die beiden beiden Kriterien auf. Die Summe, die jedes Kriterium dabei enthält, geteilt durch die insgesamt vergebenen Punkte, ist sein relatives Gewicht.

Wenn Sie so vorgehen möchten, sollten Sie eine mit Formeln hinterlegte Kalkulationstabelle verwenden. Die unten dargestellte Tabellenkalkulationsdatei können Sie am Ende des Artikels herunterladen.

An diesem Punkt haben Sie also eine Entscheidungstabelle, in der Sie in der ersten Spalte die verschiedenen Kriterien, nicht mehr als 12 davon, stehen haben. In der Spalte ganz rechts steht zu jedem Kriterium sein relatives Gewicht.

Paarweiser Vergleich - Klicken zum Vergrößern

4. Entscheidungsalternativen in Tabelle erfassen

Nachdem die Kriterien nun versorgt sind, befassen Sie sich mit den verschiedenen Alternativen oder Optionen. Für eine sinnvolle Durchführung der Nutzwertanalyse ist wichtig, eine begrenzte Anzahl Alternativen zu betrachten. Üblich sind 4 bis 6 Optionen – mehr als 8 sollten es nicht sein. Falls nötig sind die Alternativen in einem Eliminationsschritt auf eine handhabbare Zahl zu reduzieren.

In die Entscheidungsmatrix tragen Sie nun in der ersten Zeile die verschiedenen Optionen, von links nach rechts, in die Spaltentitel ein. Wenn Sie die Nutzwertanalyse im Rahmen eines Workshops durchführen, sollten die Teilnehmer Informationen erhalten haben, die die verschiedenen Optionen erläutern. Es kann sinnvoll sein, nach der Erläuterung eine Fragerunde abzuhalten.

Die Entscheidungstabelle enthält zu jeder Alternative zwei Unterspalten. In die erste wird die Punktbewertung zu jedem Kriterium eingetragen. Die zweite enthält eine Formel, die die Punktzahl mit dem Kriteriengewicht multipliziert.

5. Punktbewertung durchführen

Die nächste Aufgabe ist, für jede Alternative zu bewerten, in welchem Ausmaß sie jedes der Kriterien erfüllt. Dazu benötigen Sie eine Punkteskala. Häufig kommen Skalen von 1 bis 5 oder von 1 bis 10 zum Einsatz. Dabei bedeutet der höhere Wert die maximale Erfüllung der Ansprüche des Kriteriums.

Die Teilnehmer diskutieren unstrukturiert, welches die angemessene Punktbewertung ist und versuchen sich zu einigen. Dies ist der am meisten verbreitete Ansatz, der jedoch erhebliche Schwächen hat.
Zum Beispiel löst die erste Teilnehmerin, die eine Meinung äussert, einen sogenannten „Ankereffekt“ aus. Die weiteren Teilnehmer werden unbewusst und ungewollt durch ihren Vorschlag beeinflusst. Dazu kommen gruppen-psychologische Effekte, wie Harmonie- oder Dominanzstreben. Im zweiten Fall setzt sich die aggressivste oder höher gestellte Person in der Gruppe durch.  Bei der Vorgehensweise gibt es dazu oft großen Zeitverlust durch ausufernde Diskussionen.

 

Profi-Tip:

Mögliche Alternativen zum Standardablauf sind:

  1. Die Teilnehmer notieren ihren Wert verdeckt auf einem Zettel. Der Moderator sammelt die Bewertungszettel ein, ermittelt und notiert den Mittelwert. Ist die Gruppe groß genug, nehmen Sie statt dem arithmetischen Mittel den Median, also den Wert bei dem Hälfte der abgegebenen Punktwerte darüber und die andere Hälfte darunter liegt.
  2. Wie oben – jedoch decken die Teilnehmer ihre Punktwerte auf, nachdem alle signalisiert haben, dass sie ihren Punktwert notiert haben. Liegen alle Werte dicht beeineinander, wird der mittlere Wert festgehalten. Ansonsten erläutern zwei Personen mit am weitesten auseinander liegenden Werten Ihre Gründe und die Bewertung wird wiederholt. Falls die Bewertungen beim zweiten Mal immer noch weit auseinander liegen, wird ein Mittelwert oder Median genommen.

Die zweite Vorgehensweise lehnt sich an das agile Aufwandsschätzen, das sogenannte Planning Poker, im agilen Projektmanagement an. Allerdings wird beim Planning Poker keine enge, lineare Skala (1 bis 5) verwendet, sondern eine modifizierte Fibonacci-Reihe (0; 1/2; 1; 2; 3; 5; 8; 13; 20 …) . 

Wenn Sie eine große Spreizung der Wichtigkeit der verschiedenen Kriterien feststellen, können Sie auch Planning Poker-Karten oder eine entsprechende App (als iOS- und Android-Apps verfügbar) verwenden.

6. Berechnung des Gesamtnutzens der Alternativen

Wenn Sie eine mit Formeln hinterlegte Kalkulationstabelle verwenden, erfolgt dieser Schritt automatisch: Die in Schritt 5 eingetragenen Punktwerte werden mit den Kriteriengewichten multipliziert und für jede Alternative aufaddiert. Die Summe der gewichteten Punkte für eine Alternative ist ihr Gesamtnutzen.

Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen ist als Ergebnis der Nutzwertanalyse die präferierte Option.

Liegen die ermittelten Gesamtnutzen von zwei oder mehr Alternativen dicht beeinander, sollten diese als gleichwertig betrachtet werden. Das Verfahren enthält insgesamt zu viele Schwächen und Unsicherheiten, um in solchen Fällen eine klare Präferenz zu suggerieren

Scoring Model - Zum Vergrößern bitte klicken

Excel-Vorlagen zum Herunterladen

Entscheidungstechniken kritisch betrachtet

  • Wenn Entscheidungstechniken zu miserablen Entscheidungen führen.
  • Warum wichtige und wiederkehrende Entscheidungen strategisch getroffen werden sollten.

Workshop und Seminar zu strategischer Entscheidungsfindung