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Das Ergeb­nis steht schon vorher fest

In manchen Unter­neh­men kur­siert ein Witz, der geht unge­fähr so:

Die Geschäfts­füh­rung inter­viewt Kan­di­da­ten für eine Con­trol­ler-Stelle. Der erste Kan­di­dat betritt den Raum, setzt sich und wird gefragt: „Was meinen Sie? Wieviel ist 1 + 2?“

Vor­sich­tige Antwort: „Das müsste so zwi­schen 1 und 10 liegen. Irgendwo dazwischen.“

Beim zweiten Kan­di­da­ten: „Wieviel ist 1 + 2?“

Antwort: „Ich tippe auf 3. Bin aber nicht sicher.“

Beim dritten Kan­di­da­ten: „1 und 2?“

Der Kan­di­dat springt auf. Schließt die Tür. Schließt die Fenster. Setzt sich wieder hin und fragt leise: „Was hätten Sie denn gerne?“

Erst die Ent­schei­dung, dann die Gründe

Der Witz über­stei­gert die Rea­li­tät beim Treffen vieler Ent­schei­dun­gen. Da gilt: Erst ist die Ent­schei­dung da. Intui­tiv getrof­fen, in der Über­zeu­gung, dass sie die beste ist für die Orga­ni­sa­tion. Oder sie liegt im eigenen, per­sön­li­chen Inter­esse eines wich­ti­gen (Mit-) Ent­schei­ders. Oft wird auch beides, bewusst oder unbe­wusst, verwechselt.

Dann kommt die Ent­schei­dungs­tech­nik an die Reihe. Der Input wird solange ange­passt, bis hinten die gewünschte Ent­schei­dung her­aus­kommt. Der Input besteht ja ohnehin zu neunzig Prozent aus unsi­che­ren Annah­men und Ein­schät­zun­gen. Im güns­ti­gen Fall macht es keinen großen Unter­schied. Im schlimms­ten Fall sind die Kon­se­quen­zen katastrophal.

Unsi­cher­heit und kom­pli­zierte Modelle

Auch oft gesehen: Unglaub­lich kom­pli­zierte Excel-Modelle ver­su­chen die Ent­schei­dungs­rea­li­tät in allen Details dar­zu­stel­len. Viele Zahlen und Formeln in Tabel­len­form beschrei­ben nicht nur Zustände sondern auch Ent­wick­lun­gen. Absatz‑, Kosten- und Preis­funk­tio­nen ver­wan­deln mutige Annah­men in Gewinn­pro­gno­sen für die nächs­ten 15 Jahre. Und die auf schein­bar einen Euro genau.

Wird es noch pro­fes­sio­nel­ler, werden die Input-Fak­to­ren als Wahr­schein­lich­keits­ver­tei­lun­gen behan­delt. Mit Monte-Carlo-Simulationen.

Die Her­an­ge­hens­weise hat Vorteile:

  • Die Ent­schei­dungs­mo­delle zu ent­wi­ckeln ist eine extrem befrie­di­gende Aufgabe. Intel­lek­tu­ell anspruchs­voll aber lösbar.
  • Der Output der Modelle ist sehr glaub­wür­dig. Die Ent­schei­dung wurde ja quasi wis­sen­schaft­lich berech­net. Com­pu­ter sind objek­tiv und zuverlässig.

Nur leider gibt es keine objek­ti­ven Studien, die belegen, dass so bessere Ent­schei­dun­gen getrof­fen werden als durch Würfeln. Eher im Gegen­teil: Es gibt Erkennt­nisse, wonach bei Ent­schei­dun­gen unter Unsi­cher­heit heu­ris­ti­sche Faust­re­geln bessere Resul­tate bringen. Pro­fes­sor Gerd Gige­ren­zer ist einer der wich­tigs­ten For­scher in dem Feld.

Je kom­ple­xer die ver­wen­de­ten Ent­schei­dungs­tech­ni­ken sind, umso größer ist das Risiko, Pseudo-Sicher­heit zu erzeugen.

Ein­steins Tipp

Ein­stein hat erkannt, dass man sich vom Problem lösen muss, um es lösen zu können. Man braucht Abstand, um das Ent­schei­dungs-System zu betrach­ten. Dann kann man Lösungs­stra­te­gien ent­wi­ckeln. Im Fall von wich­ti­gen und wie­der­keh­ren­den Ent­schei­dun­gen müssen diese Stra­te­gien nicht kom­pli­ziert und auf­wän­dig sein. Genauer: Sie müssen ziem­lich einfach und trans­pa­rent sein. Und wenn die rich­tige Stra­te­gie zu einer guten Ent­schei­dung ent­wi­ckelt ist, können auch Ent­schei­dungs­tech­ni­ken wieder Sinn machen.

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