DAS 1×1 DER ENTSCHEIDUNGSTECHNIKEN

Pro- und Contra-Liste

Wie funktioniert die Pro- und Contra-Entscheidungstechnik?

Wahrscheinlich ist dies die einfachste der sogenannten Entscheidungstechniken. Sie funktioniert prinzipiell, wenn die Entscheidungsfrage lautet: „Etwas tun – oder nicht tun?“
Beispiel Pro-Contra-Liste

Der Ablauf:

  • Man unterteilt ein Blatt Papier in zwei Spalten.
  • Eine Spalte bekommt die Überschrift „Pro“ und die andere die Überschrift „Kontra“.
  • Jetzt schreibt man in der Pro-Spalte alle Vorteile und Chancen, alle Argumente für die Entscheidung auf.
  • In der Kontra-Spalte werden entsprechend die Nachteile und Risiken eingetragen.

Je nachdem, ob die Liste am Ende mehr Pros oder mehr Contras zeigt, wird entschieden.

Natürlich gibt es in einer Liste  stets wichtige und weniger wichtige Argumente. 

Sie können jetzt hergehen und die verschiedenen Argumente mit Punkten bewerten, zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5.

Dann gewinnt nicht die Seite mit den meisten Argumenten, sondern die mit den meisten Punkten.

Pro-Contraliste mit Gewichtung

Profi-Tip:

Die einfache Pro-Contra-Liste funktioniert so nur, wenn es um eine binäre, eine „Tun-oder-lassen-Entscheidung“ geht.

Gilt es zum Beispiel einen aus vier Lieferanten für einen Auftrag auszuwählen, erstellt man für jeden Lieferanten eine Pro-Contra-Liste.

Auf jeder Liste werden dann die Contra-Punkte von den Pro-Punkten abgezogen. Der Lieferant mit der höchsten Punktzahl bekommt den Auftrag.

Profi-Tip:

Alternativ zum zahlenorientierten, „rechtshirnigem“ Vorgehen mit Punkten kann man auch das Bauchgefühl, die Intuition bei der Entscheidungsfindung stärker ins Spiel bringen.

Hier ein Vorgehen am Beispiel der Entscheidungsfrage: „Sollen wir die Produktion von Produkt X ins Ausland verlagern oder nicht?“:

Die Auslandsproduktion wird durch einen Ausdruck der Fahne des möglichen Ziellandes dargestellt. Der Ausdruck hängt an einer Wand. Auf der gegenüberliegenden Wand hängt ein gleicher Ausdruck, aber von der heimischen Fahne.

Man stellt sich nun auf halbe Strecke zwischen den beiden Ausdrucken. Nun liest man Argument für Argument (abwechselnd Pros und Contras) vor und bewegt sich jeweils eine kleine oder größere Distanz in die eine oder andere Richtung. Je nach Stärke des Arguments.

Am Ende gewinnt die Option, der man räumlich näher steht.

Bei Team- oder Gremienentscheidung wiederholt man den Ablauf mit allen beteiligten Entscheidern und bildet den Mittelwert der Endpositionen. Gegenseitige Beeinflussung schließt man aus, indem jeweils nur der aktive Entscheider im Raum ist.

Voraussetzungen der Pro-Contra-Entscheidungstechnik

Die erste wichtige Voraussetzung sind klare, abgrenzbare Alternativen. Und das in einer überschaubaren Zahl.

Bei Entscheidungsfragen wie:

  • „Geben wir den Auftrag an Anbieter A oder Anbieter B?“ oder
  • „Ersetzen wir die vorhandene Produktionsanlage diese oder nächstes Fiskaljahr“

ist das gegeben.

Hat die Entscheidungsfrage dagegen einen offenen Charakter, wie „Welche Maßnahmen führen wir durch, um unser Wachstumsziel im nächsten Jahr zu erreichen?“ kann keine Pro-Contra-Liste erstellt werden. Hier sind erst Alternativen darzustellen.

Die zweite Voraussetzung ist, dass die Entscheider ein gutes Verständnis der Auswirkungen der verschiedenen Alternativen besitzen. Fehlen für die Entscheidungstechnik wichtige Argumente, können gravierende Fehlentscheidungen folgen.

Bei einer Gewichtung der Argumente ist wichtig, die Entscheidungsziele geklärt und verstanden zu haben.

  • Worauf kommt es uns an? Was sind die wichtigsten Ziele?
  • Was sind Ausschlusskriterien und Randbedingungen, die zu erfüllen sind.
  • Welche Merkmale müssen erfüllt sein – oder dürfen nicht auftreten.

Wie robust ist die Technik?

Diese Methode macht nicht immun gegen psychologische Entscheidungsfehler oder Entscheidungsmanipulation.

Beispielsweise können die Beteiligten – je nach Zielsetzung – Argumente für die eine oder andere Seite nicht erwähnen – oder Argumente, die auf falschen Informationen oder Folgerungen basieren, einbringen.

Der zweite Hebel für Entscheidungsmanipulationen ist die Gewichtung der einzelnen Argumente.

Entscheidungsverzerrungen sind nicht unbedingt beabsichtigt. Wenn wir intuitiv einer Entscheidungsalternative deutlich stärker zuneigen, kann unser Unterbewusstsein den Prozess manipulieren – und wir meinen, dass alles ganz objektiv abläuft.

Nehmen wir als Beispiel die „Verfügbarkeitsheuristik“. Sie verursacht, dass Dinge, die in unserem Gedächtnis aktuell und präsent sind, unsere Entscheidungen stark beeinflussen. Das können eigene Beobachtungen, Medienberichte oder Ähnliches sein.

Eine Person möchte einen größeren Geldbetrag anlegen. Eine Option ist, eine Wohnung zu kaufen und zu vermieten. Kürzlich hat die Person im Fernsehen eine Reportage über Mietnomaden gesehen.

Diese Information überlagert nun alle anderen Vor- und Nachteile einer solchen Anlageform. Die Anlegerin wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit gegen die Immobilie entscheiden. Und vielleicht für eine Anlageform mit objektiv höherem Risiko und geringerer Rendite.

Weitere Profi-Tips:

  • Entwickeln Sie die Listen (bei beruflichen Themen) immer mit mindestens drei Teilnehmern. So hebeln Sie verschiedene kognitive Entscheidungsfallen aus.
  • Vervollständigen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern individuell. So vermeiden Sie, dass Harmonie- oder Dominanzbedürfnisse in der Gruppe das Ergebnis beeinflussen.
  • Dasselbe gilt für die Gewichtung: besser verdeckt als offen durchführen.
  • Lassen Sie Menschen, die das Entscheidungsthema verstehen, aber kein Interesse am Ergebnis haben teilnehmen. Ideal ist, wenn die Gewichtung ausschließlich durch nicht involvierte Teilnehmer durchgeführt wird.
  • Eventuell können Sie die Vor- und Nachteile von verschiedenen Teilnehmern zusammen stellen lassen. Die Aufgabe, eine möglichst komplette Liste von Vor- oder Nachteilen zu erstellen lädt weniger dazu ein, eine Position zu beziehen und zu verteidigen.
  • Klären Sie vorab, welche Rolle das Entscheidungsergebnis spielen wird. Liefert die Methode die Entscheidung? Was passiert, wenn sie der Intuition der „mächtigsten“ Beteiligten widerspricht?
  • Vermeiden Sie eine Situation, bei der das Ergebnis letztlich ignoriert wird. Sie würden beim nächsten Fall nicht mehr auf das Engagement der Beteiligten zählen können.

Entscheidungstechniken kritisch betrachtet

  • Wenn Entscheidungstechniken zu miserablen Entscheidungen führen.
  • Warum wichtige und wiederkehrende Entscheidungen strategisch getroffen werden sollten.

Workshop und Seminar zu strategischer Entscheidungsfindung