Entscheiden mit der Pro-und-Contra-Liste

Machen Sie schwie­rige Entschei­dun­gen einfa­cher. Mit der bewähr­ten Pro-und-Contra-Liste. Was es dabei zu beach­ten gibt.

Entscheidungen und das überforderte Gehirn

Eine wich­tige Entschei­dung steht an. Und hast du nicht gesehen, haben wir schon eine Meinung dazu. Dabei kann es um Geld gehen: um einen Kauf, eine Inves­ti­tion, ein Abo. Um Beruf, Karriere, Part­ner­wahl oder was immer. 

Hier ist das Problem: Hirn­for­scher haben gezeigt, dass wir ein schnel­les und ein lang­sa­mes Hirn-System haben, die unsere Entschei­dun­gen treffen. Das schnelle System heißt so, weil es inner­halb von Sekun­den­bruch­tei­len anspringt und blitz­ar­tig seine Entschei­dung trifft. Das lang­same, das logisch abwä­gende System, springt viel später an und läßt sich Zeit. 

Da die Entschei­dung bis dahin aber schon getrof­fen ist, und unser Verstand keine Wider­sprü­che mag, bleibt dem lang­sa­men System nur noch eins zu tun. Es lebt seine Passion fürs Analy­sie­ren und logi­sche Denken aus. Es findet Gründe, warum die schnelle Entschei­dung genau die rich­tige ist. Und wenn daran jemand zwei­felt, argu­men­tiert es bis zum Sonnenuntergang.

Die Folgen ungenügend reflektierter Entscheidungen 

Um die Folgen nicht gut reflek­tier­ter Entschei­dun­gen geht es jeden Tag in den Nach­rich­ten. Um Fehl­ent­schei­dun­gen in Unter­neh­men, der Politik, der Verwal­tung, von Promi­nen­ten und ganz norma­len Menschen.

Das bedeu­tet nun nicht, dass über die schlech­ten Entschei­dun­gen nicht lang und breit debat­tiert worden wäre. Natür­lich wurde es das. Es bringt nur nicht mehr viel. Die schnel­len Systeme der Betei­lig­ten haben ihre Entschei­dung getrof­fen und es geht nur noch darum, die Stand­punkte zu vertei­di­gen. Nicht darum, gemein­sam abzu­wä­gen, dazu zu lernen und zur besten Entschei­dung zu kommen.

Um es gleich zu sagen: Alle Entschei­dun­gen sorg­fäl­tig abwä­gend zu treffen ist keine realis­ti­sche Option. Wir kämen morgens nicht aus dem Haus, weil schon die Entschei­dun­gen für Klei­dung und Früh­stück ewig dauern würden. Die weniger wich­ti­gen Entschei­dun­gen müssen wir schnell treffen. Entwe­der aus dem Bauch heraus oder nach einfa­chen Regeln, die wir einmal fest­ge­legt haben. 

Das schau­felt die Zeit frei, die wir für die wich­ti­gen Entschei­dun­gen im Leben so drin­gend brauchen. 

Die Pro und Contra-Liste für bessere Entscheidungen

Wie schaf­fen wir es nun, bei wich­ti­gen Entschei­dung den Auto­pi­lo­ten, unseren „Schnelle-Entschei­dun­gen-Reflex”, abzu­brem­sen und den ratio­na­len Hirn­teil ans Steuer zu setzen? 

  1. Wir brau­chen einen Trigger, einen Auslö­ser. Etwas, das uns im rich­ti­gen Moment sagt: „STOP!!! System 1 (das schnelle) ins Standby gehen und System 2 (das ratio­nale) übernimmt.
  2. Nun braucht System 2 eine konkrete Anwei­sung, was es tun soll. Wenige, einfa­che Schritte, denen es folgen soll. Sonst drän­gelt sich der Heiß­sporn System 1 gleich wieder vor.

Die zweite Bedin­gung ist einfach zu erfül­len. Das ist genau, wo die Pro-und-Contra-Liste ins Spiel kommt. Sagen Sie Ihrem System 2: „You’re in control! Mach’ die Pro-und-Contra-Liste!” Oder so ähnlich.

Pro-und-Contra-Listen werden immer schrift­lich gemacht. Und genau das hilft uns beim Erfül­len von Bedin­gung 1:

Sie müssen stets ein paar Blanko-Vorlagen für Pro-und-Contra-Listen bei sich haben. Und zwar so, dass Sie sie gelegentlich sehen. Entweder als Ausdrucke - oder als Vorlage mit Icon auf dem Desktop Ihres Computers.

Pro-und-Contra: Die Vorlage zum Download

Es wird nicht lange dauern, bis der Gedanke an Ihre Pro-und-Contra-Vorla­gen bei den rich­ti­gen Gele­gen­hei­ten (also Entschei­dungs­pro­ble­men) in Ihr Bewusst­sein springt. 

Wie schon gesagt: beschrän­ken Sie das auf die wich­ti­gen Entscheidungen. 

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Die nützliche Pro-und-Contra-Frage

Die Heraus­for­de­rung liegt darin, dass wir immer nur eine Sache im Zentrum unserer Aufmerk­sam­keit halten können. Wenn wir mit einer wich­ti­gen Entschei­dung befasst sind, ist unser Fokus auf dem Thema der Entscheidung. 

Beispiel

Unsere Gedan­ken kreisen um die Frage: „Soll ich das zusätz­li­che Projekt übernehmen?”. 

Die über­ge­ord­nete (Meta-)Frage: „Wie gehe ich vor, um das klug zu entschei­den?”, für die bleibt null Aufmerk­sam­keit, keine mentale Energie übrig.

Bevor Sie an Ihre Pro-und-Contra-Liste gehen, ist eins ganz wichtig:

Schreiben Sie auf, welchen Vorschlag, welche Maßnahme Sie bewerten wollen. Und zwar in Form einer Frage. Beginnen Sie diese Frage mit "Soll ich ..." oder "Sollen wir ...".

Argumente sammeln mit Pro-und-Contra

Für jede Ihrer Entschei­dungs­fra­gen (falls Sie mehrere haben) nehmen Sie ein Blatt Papier oder eine Seite in einem Text- oder Präsen­ta­ti­ons­do­ku­ment. Wenn Sie im Team arbei­ten, können Sie natür­lich mit Klebe­zet­teln oder am White­board arbei­ten. Für örtlich verteilte Teams ist eine Online-Platt­form, wie meinung.click, perfekt.

Teilen Sie Ihr Blatt in zwei Spalten. Eine Spalte bekommt die Über­schrift „Pro” und die andere die Über­schrift „Contra”.

Jetzt schrei­ben Sie in die Pro-Spalte alle Vorteile und Chancen, alle Argu­mente für die Entschei­dung. In der Contra-Spalte listen Sie die Nach­teile und Risiken auf. Wenn Sie Glück haben, gibt Ihnen die Gegen­über­stel­lung schon die gesuchte Entschei­dungs­si­cher­heit. Viel­leicht, weil auf einer Seite viel mehr Argu­mente stehen. Oder weil die Argu­mente einer Seite durch­weg trivial, unwich­tig sind.

Pro-Argumente
  • Expan­si­ons­chan­cen
  • Syner­gien im Vertrieb
  • Econo­mies-of-scale
  • Wert­volle Patente
Contra-Argumente
  • Risiko des Scheiterns
  • Auswir­kun­gen auf Moti­va­tion der Mitarbeiter/​innen
  • Aufwei­chung der Marke

Ansons­ten finden Sie wie folgt heraus, welche Seite mehr Gewicht hat.

Die Argumente gewichten

Das erste Vorge­hen ist recht grob. Ich empfehle es immer dann, wenn

  • es darum geht, einen ersten Über­blick zu bekom­men – oder
  • die Entschei­dungs­si­tua­tion mit großen Unsi­cher­hei­ten behaf­tet ist. In dem Fall bringen detail­lierte, komplexe Bewer­tun­gen wenig.

Teilen Sie die Argu­mente in drei Kate­go­rien ein, grob und aus dem Bauch heraus. Die Kate­go­rien sind „wichtig”, „normal” und „nicht wichtig”. Statt der Begriffe verwen­den Sie visu­elle Marker, wie im Beispiel die Pfeilrichtung.

Pro-Argumente
  • Expan­si­ons­chan­cen
  • Syner­gien im Vertrieb
  • Econo­mies-of-scale
  • Wert­volle Patente
Contra-Argumente
  • Risiko des Scheiterns
  • Auswir­kun­gen auf Moti­va­tion der Mitarbeiter/​innen
  • Aufwei­chung der Marke

Ist die Entscheidung damit getroffen?

Falls Sie eine sehr lange Liste mit vielen Argu­men­ten haben, kürzen Sie sie Das funk­tio­niert so: Rechnen Sie Pros und Contras gegen­ein­an­der auf. Suchen Sie für Argu­mente in einer Spalte solche in anderen, die etwa gleich wichtig sind. Dann strei­chen Sie beide durch. Wenn Sie keine weite­ren finden, nehmen Sie ein Argu­ment und suchen in der anderen Spalte zwei oder drei, die zusam­men etwa dasselbe Gewicht haben. Strei­chen Sie wieder die gefun­de­nen Argu­mente in beiden Spalten durch. Wieder­ho­len Sie das so oft wie möglich. Anschlie­ßend haben Sie eine über­sicht­li­che Tabelle mit Argu­men­ten für und gegen die Entscheidung.

Hier eine Frage, die oft gestellt wird:

Was ist, wenn das Ergebnis ein Patt zwischen Pro und Contra ist?

Antwort:

Dann lassen Sie die Münze entschei­den. Quälen Sie sich nicht. Denn offen­bar haben Sie keine klare Präfe­renz für die eine oder andere Seite. Oder auf Deutsch: Es ist Ihnen egal.

Argumente bewerten – quantitativ, mit Zahlen

Wenn ich die Pro-und-Contra-Methode mit Entschei­dern verwende, die Tabel­len­kal­ku­la­tio­nen mögen, stelle ich mich natür­lich darauf ein.

Beispiel 3 zeigt ein zahlen­ba­sier­tes Vorge­hen. Die Anlei­tung dazu:

Bewer­ten Sie die einzel­nen Argu­mente mit Punkten, zum Beispiel von 1 bis 5 – oder mit einer verein­fach­ten Fibo­nacci-Reihe (1, 2, 5, 10, 20, 50, 100).

Finden Sie das schächste Argu­ment in beiden Spalten der Tabelle. Geben Sie diesem Argu­ment, egal ob ein Pro oder ein Contra, den nied­rigs­ten Wert, die 1.

Anschlie­ßend bewer­ten Sie alle anderen Argu­mente relativ zum schwächs­ten. Also: wenn Argu­ment 15 mit 1 Punkt bewer­tet ist, wieviele Punkte bekom­men dann Argu­mente 1, 2, 3 und so weiter?

Sind alle Argu­mente bewer­tet, addie­ren Sie die Punkte je Spalte auf und verglei­chen die Summen. Die Seite mit dem höchs­ten Wert ist wissen­schaft­lich objek­tiv die beste Entschei­dung. Ist sie natür­lich nicht – aber die Zahlen geben Ihnen eine Idee.

Pro-Argumente
  • Expan­si­ons­chan­cen (10)
  • Syner­gien im Vertrieb (20)
  • Econo­mies-of-scale (1)
  • Wert­volle Patente (100)
Contra-Argumente
  • Risiko des Schei­terns (-20)
  • Auswir­kun­gen auf Moti­va­tion der Mitarbeiter/​innen (-20)
  • Aufwei­chung der Marke (-2)

Entscheiden zwischen mehr als zwei Optionen

Die einfa­che Pro-Contra-Liste funk­tio­niert so nur, wenn es um eine binäre, eine „Tun-oder-lassen-Entschei­dung” geht. Müssen Sie zwischen drei oder vier Alter­na­ti­ven entschei­den, wollen aber ein einfa­ches Verfah­ren einset­zen, machen Sie für jede Entschei­dungs­al­ter­na­tive eine Gegen­über­stel­lung, eine eigene Pro-und-Contra-Liste.

Sie ziehen dann am Ende bei jeder Liste die Contra-Punkte von den Pro-Punkten ab. Die Diffe­renz ist die Netto-Punkt­zahl der Alter­na­tive. Die Alter­na­tive mit der höchs­ten Netto­punkt­zahl ist Ihre bevor­zugte Entscheidungsoption.

Teamentscheidungen mit Pro und Contra

Wenn eine soge­nannte „multi­per­so­nale” Entschei­dung, also eine Team- oder Gremien­ent­schei­dung zu treffen ist, wieder­ho­len Sie den Ablauf mit jedem betei­lig­ten Entschei­der und jeder Entschei­de­rin. Dazu sollten die Perso­nen, viel­leicht mit einem nicht invol­vier­ten Mode­ra­tor, allein im Raum sein. Nicht durch andere beein­flusst werden.

Übri­gens gibt es ein sehr gutes, kosten­lo­ses Online-Tool für Pro & Contra-Listen vom deut­schen Start-up Topikon.

Voraussetzungen für die Pro-Contra-Liste

Die Pro-und-Contra-Methode funk­tio­niert, wenn Sie das Entschei­dungs­pro­blem in dieser Art formu­lie­ren können:

Sollen wir …

  • bauen oder nicht bauen?
  • den Auftrag Anbie­ter A oder Anbie­ter B geben?
  • die Produk­ti­ons­an­lage erset­zen oder weiter nutzen?

Viele vermeint­li­che Entschei­dungs­fra­gen sind eigent­lich Fragen nach den Optio­nen, den Entschei­dungs­al­ter­na­ti­ven. Sie kommen zeit­lich vor der eigent­li­chen Entschei­dung – also auch vor einer Pro-und-Contra­liste. Beispiele dafür:

  • Wie errei­chen wir unser Wachs­tums­ziel dieses Jahr?
  • Wie binden wir unsere Kunden länger?
  • Wie verbes­sern wir die Lebens­qua­li­tät in Mannheim?

Die zweite Voraus­set­zung ist, dass die Entschei­der ein gutes Verständ­nis der Auswir­kun­gen der verschie­de­nen Alter­na­ti­ven besit­zen. Fehlen für die Entschei­dungs­tech­nik kriti­sche Pro- oder Contra-Argu­mente, können gravie­rende Fehl­ent­schei­dun­gen folgen.

Bei einer Gewich­tung der Argu­mente ist wichtig, die Entschei­dungs­ziele geklärt und verstan­den zu haben. Worauf kommt es uns an? Was sind die wich­tigs­ten Ziele? Was sind Ausschluss­kri­te­rien und Rand­be­din­gun­gen, die zu erfül­len sind. Welche Merk­male müssen erfüllt sein – oder dürfen nicht auftreten.

Entscheidungsfehler und die Pro-und-Contra-Methode

Diese Methode macht nicht immun gegen psycho­lo­gi­sche Entschei­dungs­feh­ler oder Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tion. Beispiels­weise können die Betei­lig­ten – je nach Ziel­set­zung – Argu­mente für die eine oder andere Seite nicht erwäh­nen – oder Argu­mente, die auf falschen Infor­ma­tio­nen oder Folge­run­gen basie­ren, einbrin­gen. Der zweite Hebel für Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tio­nen ist die Gewichtung.

Beach­ten Sie dabei, dass solche Verfäl­schun­gen nicht unbe­dingt beab­sich­tigt sein müssen. Wenn wir intui­tiv einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive deut­lich stärker zunei­gen, kann unser Unter­be­wusst­sein den Prozess mani­pu­lie­ren – und wir glauben, dass alles ganz objek­tiv abläuft.

Vorsicht vor Entscheidungsfallen

Gegen psychologische Entscheidungsfallen bietet die Pro-und-Contra-Liste keinen Schutz.

Nehmen wir als Beispiel die „Verfüg­bar­keits­heu­ris­tik”. Sie besagt, dass unsere Entschei­dun­gen beein­flusst werden, durch Bilder und Infor­ma­tio­nen, die in unserem Gedächt­nis beson­ders präsent sind. Meist, weil sie erst vor kurzem passiert sind oder uns emotio­nal beson­ders betrof­fen haben.

Nehmen wir an, Sie über­le­gen, wie Sie einen größe­ren Geld­be­trag anlegen werden. Eine Option wäre eine Wohnung zu kaufen und diese zu vermie­ten. Kürz­lich haben Sie im Fern­se­hen eine Repor­tage über Miet­no­ma­den gesehen. Diese Bilder über­la­gern die sons­ti­gen Vor- und Nach­teile einer solchen Anla­ge­form. Obwohl sich das Risiko recht gut kontrol­lie­ren läßt, inves­tie­ren Sie jetzt viel­leicht in eine wesent­lich riskan­tere Anlage.

In Ihrer Pro-und-Contra-Liste werden Sie wahrscheinlich …

  • das Risiko von Miet­no­ma­den geschä­digt zu werden als unrea­lis­tisch hoch  einschätzen.
  • weitere ähnlich gela­gerte Risiken dieser Anla­ge­form finden, die Ihnen sonst nicht einge­fal­len wären.
  • weniger Vorteile auflis­ten, als Ihnen ohne die Repor­tage einge­fal­len wären.

Regeln für die Anwendung

  • Entwi­ckeln Sie die Listen (bei beruf­li­chen Themen) immer mit mindes­tens drei Teil­neh­mern. So hebeln Sie verschie­dene kogni­tive Entschei­dungs­fal­len aus.
  • Vervoll­stän­di­gen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern indi­vi­du­ell. So vermei­den Sie, dass Harmo­nie- oder Domi­nanz­be­dürf­nisse in der Gruppe das Ergeb­nis beeinflussen.
  • Dasselbe gilt für die Gewich­tung: besser verdeckt als offen durchführen.
  • Lassen Sie Menschen, die das Entschei­dungs­thema verste­hen, aber kein Inter­esse am Ergeb­nis haben, teil­neh­men. Ideal ist, wenn die Gewich­tung ausschließ­lich durch nicht invol­vierte Teil­neh­mer durch­ge­führt wird.
  • Even­tu­ell können Sie die Vor- und Nach­teile von verschie­de­nen Teil­neh­mern zusam­men stellen lassen. Die Aufgabe, eine möglichst komplette Liste von Vor- oder Nach­tei­len zu erstel­len lädt weniger dazu ein, eine Posi­tion zu bezie­hen und zu verteidigen.
  • Klären Sie vorab, welche Rolle das Ergeb­nis der Entschei­dungs­tech­nik spielen wird. Liefert die Methode die Entschei­dung? Was passiert, wenn sie der Intui­tion der „mäch­tigs­ten” Betei­lig­ten wider­spricht? Vermei­den Sie eine Situa­tion, bei der das Ergeb­nis letzt­lich igno­riert wird. Sie würden beim nächs­ten Fall nicht mehr auf das Enga­ge­ment der Betei­lig­ten zählen können.

Alternativen zur Pro-und-Contra-Methode

  • Etwas ausge­feil­ter als die Pro-und-Contra-Technik ist die PMI-Methode nach de Bono. Die Pro- und Contra-Spalten der Tabelle werden hier mit „Plus” und „Minus” beti­telt. Dazu kommt eine dritte Spalte mit der Über­schrift „Inter­es­sant”. PMI steht also für „Plus – Minus – Inter­es­sant”. In die dritte Spalte werden Aspekte einge­tra­gen, die nicht klar positiv oder negativ sind, sondern … inter­es­sant.
    Im Work­shop lade ich die Teil­neh­mer ein, in Zwei­er­grup­pen inter­es­sante Fragen zu der betrach­te­ten Option zu entwi­ckeln. Den Kern dieser Fragen über­neh­men wir dann in die I‑Spalte.
  • Die nächste Stufe ist dann die Nutz­wert­ana­lyse oder Entschei­dungs­ma­trix. Damit werden Entschei­dungs­al­ter­na­ti­ven hinsicht­lich mehre­rer Krite­rien mitein­an­der verglichen.
  • Noch viel mehr Infor­ma­tio­nen finden Sie unter unserem Projekt www.soliddecisions.de.