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Pro und Contra: So treffen Sie die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen in Beruf und Privatleben

Oft sind die ein­fachs­ten Werk­zeuge die besten. Lesen Sie, für welche Fälle die Pro- und Con­tra­liste geeig­net ist und was Sie bei der Anwen­dung beach­ten müssen.

So funk­tio­niert die Pro-und-Contra-Methode

Clevere Lösun­gen zu finden ist eine Her­aus­for­de­rung. Mit der ASIT-Methode haben wir ein ein­fa­ches und mäch­ti­ges Werk­zeug dafür. Und prompt stehen wir vor dem nächs­ten Problem: was machen wir mit all den Ideen. Es sind sicher­lich zu viele, um sie alle umzu­set­zen. Oder auch nur, um sie alle im Detail zu unter­su­chen und zu bewer­ten. Wir brau­chen also weitere Tools. Eins als ersten Filter. Das ist bei uns meist die EOM-Methode. Und ein zweites, mit dem wir unter Lösun­gen, die den ersten Filter pas­siert haben, die Besten finden.

Um aus den Top-Ideen eine oder wenige zur Umset­zung aus­zu­wäh­len, kommt bei uns oft die Pro-und-Contra-Liste zum Einsatz.

Schrei­ben Sie auf, welchen Vor­schlag, welche Maß­nahme Sie unter­su­chen wollen, in Form einer Frage. Begin­nen Sie die Frage mit „Soll ich …” oder „Sollen wir …”.

Bevor Sie an Ihre Liste gehen, ist eins ganz wichtig:

Argu­mente – für und gegen den Vorschlag

Für jede Ihrer Ent­schei­dungs­fra­gen (falls Sie mehrere haben) nehmen Sie ein Blatt Papier oder eine Seite in einem Text- oder Prä­sen­ta­ti­ons­do­ku­ment. Wenn Sie im Team arbei­ten, können Sie natür­lich mit Kle­be­zet­teln oder am White­board arbei­ten. Für örtlich ver­teilte Teams ist eine Online-Platt­form, wie meinung.click, perfekt. Teilen Sie Ihr Blatt in zwei Spalten. Eine Spalte bekommt die Über­schrift „Pro” und die andere die Über­schrift „Contra”. Anmer­kung: Ich habe es einmal mit „Dafür” und „Dagegen” ver­sucht. Das funk­tio­niert auch.

Jetzt schrei­ben Sie in die Pro-Spalte alle Vor­teile und Chancen, alle Argu­mente für die Ent­schei­dung. In der Contra-Spalte listen Sie die Nach­teile und Risiken auf. Wenn Sie Glück haben, gibt Ihnen die Gegen­über­stel­lung schon die gesuchte Ent­schei­dungs­si­cher­heit. Viel­leicht, weil auf einer Seite viel mehr Argu­mente stehen. Oder weil die Argu­mente einer Seite durch­weg trivial, unwich­tig sind.

ProContra
Expan­si­ons­chan­cenRisiko des Scheiterns
Syn­er­gien im VertriebMit­ar­bei­ter/in­nen-Moti­va­tion
Eco­no­mies-of-ScaleAuf­wei­chung der Marke
Wert­volle Patente

Ansons­ten finden Sie wie folgt heraus, welche Seite mehr Gewicht hat.

Pro-und-Contra-Listen mit Vorlagen

Hier können Sie meine Word- und PDF-Vor­la­gen her­un­ter­la­den oder ausdrucken.

Die Gewich­tung der Pro-und-Contra-Argumente

Das erste Vor­ge­hen ist recht grob. Ich emp­fehle es immer dann, wenn

  • es darum geht, einen ersten Über­blick zu bekom­men – oder
  • die Ent­schei­dungs­si­tua­tion mit großen Unsi­cher­hei­ten behaf­tet ist. In dem Fall bringen detail­lierte, kom­plexe Bewer­tun­gen wenig.

Teilen Sie die Argu­mente in drei Kate­go­rien ein, grob und aus dem Bauch heraus. Die Kate­go­rien sind „wichtig”, „normal” und „nicht wichtig”. Statt der Begriffe ver­wen­den Sie visu­elle Marker, wie im Bei­spiel 2.

ProContra
Expan­si­ons­chan­cenRisiko des Scheiterns
Syn­er­gien im VertriebMit­ar­bei­ter/in­nen-Moti­va­tion
Eco­no­mies-of-ScaleAuf­wei­chung der Marke
Wert­volle Patente

Wird die über­le­gene Ent­schei­dung damit deutlich? 

Falls Sie eine sehr lange Liste mit vielen Argu­men­ten haben, kürzen Sie sie am besten vorher. Das funk­tio­niert so: Rechnen Sie Pros und Contras gegen­ein­an­der auf. Suchen Sie für Argu­mente in einer Spalte solche in anderen, die etwa gleich wichtig sind. Dann strei­chen Sie beide durch. Wenn Sie keine wei­te­ren finden, nehmen Sie ein Argu­ment und suchen in der anderen Spalte zwei oder drei, die zusam­men etwa das­selbe Gewicht haben. Strei­chen Sie wieder die gefun­de­nen Argu­mente in beiden Spalten durch. Wie­der­ho­len Sie das so oft wie möglich. Anschlie­ßend haben Sie eine über­sicht­li­che Tabelle mit Argu­men­ten für und gegen die Entscheidung.

Hier eine Frage, die oft gestellt wird:

Was ist, wenn das Ergeb­nis ein Patt zwi­schen Pro und Contra ist?

Antwort:

Dann lassen Sie die Münze ent­schei­den. Quälen Sie sich nicht. Denn offen­bar haben Sie keine klare Prä­fe­renz für die eine oder andere Seite. Oder auf Deutsch: Es ist Ihnen egal.

Argu­mente bewer­ten – quan­ti­ta­tiv, mit Zahlenwerten

Wenn ich die Pro-und-Contra-Methode mit Ent­schei­dern ver­wende, die Tabel­len­kal­ku­la­tio­nen mögen, stelle ich mich natür­lich darauf ein.

Bei­spiel 3 zeigt ein zah­len­ba­sier­tes Vor­ge­hen. Die Anlei­tung dazu:

Bewer­ten Sie die ein­zel­nen Argu­mente mit Punkten, zum Bei­spiel von 1 bis 5 – oder mit einer ver­ein­fach­ten Fibo­nacci-Reihe (1, 2, 5, 10, 20, 50, 100).

Finden Sie das schächste Argu­ment in beiden Spalten der Tabelle. Geben Sie diesem Argu­ment, egal ob ein Pro oder ein Contra, den nied­rigs­ten Wert, die 1.

Anschlie­ßend bewer­ten Sie alle anderen Argu­mente relativ zum schwächs­ten. Also: wenn Argu­ment 15 mit 1 Punkt bewer­tet ist, wie­viele Punkte bekom­men dann Argu­mente 1, 2, 3 und so weiter?

Sind alle Argu­mente bewer­tet, addie­ren Sie die Punkte je Spalte auf und ver­glei­chen die Summen. Die Seite mit dem höchs­ten Wert ist wis­sen­schaft­lich objek­tiv die beste Ent­schei­dung. Ist sie natür­lich nicht – aber die Zahlen geben Ihnen eine Idee.

ProContra
Expan­si­ons­chan­cen (4)Risiko des Schei­terns (3)
Syn­er­gien im Ver­trieb (5)Mit­ar­bei­ter/in­nen-Moti­va­tion (3)
Eco­no­mies-of-Scale (3)Auf­wei­chung der Marke (1)
Wert­volle Patente (2)
(14)(7)

Eine Alter­na­tive für Intuitive

Bei der Ent­schei­dungs­fin­dung zu „weichen” Themen und mit sehr „rechts-hirnig” gepol­ten Ent­schei­dern, bringe ich die Intui­tion noch anschau­li­cher ins Spiel.

Wenn Sie so einen Ent­schei­dungs­fall haben, emp­fehle ich dieses Vorgehen:

Sie benö­ti­gen einen Tisch, einen Gegen­stand, der Ihre Posi­tion reprä­sen­tiert und zwei Blätter. Auf ein Blatt schrei­ben Sie „Pro” oder „Tun”. Auf das andere Blatt „Kontra” oder „Lassen”.

Die Blätter legen Sie an die Längs­sei­ten des Tischs. Der Gegen­stand kommt genau in die Mitte dazwischen.

Jetzt bewegen Sie den Gegen­stand langsam hin zum Pro-Blatt. Wenn Sie dort ange­kom­men sind, stellen Sie sich vor, dass alles fürs Tun spricht.

Zurück zum Aus­gangs­punkt in der Mitte. Jetzt schie­ben Sie den Gegen­stand langsam zum Lassen-Blatt. Dort ange­kom­men stellen Sie sich vor, dass die Situa­tion völlig klar ist. Alles spricht fürs Lassen.

Jetzt wieder in die Mitte. Lesen Sie nun laut das erste Pro-Argu­ment – und bewegen Sie den Gegen­stand soweit in Rich­tung Pro-Blatt, wie Sie es für Sie passt.

Lassen Sie den Gegen­stand dort stehen. Atmen Sie einige Male tief durch. Dann lesen Sie das erste Contra-Argu­ment. Bewegen Sie den Gegen­stand in Rich­tung Contra-Blatt. So weit, bis es zum Argu­ment passt.

Intuitiv entscheiden - Pro-und-Contra-Liste
Pro-und-Contra Intui­tiv

Das wie­der­ho­len Sie für alle Argumente.

Wo ist Ihre Posi­tion am Ende? Was sagt Ihr Bauch­ge­fühl dazu? Passt das so?

Ent­schei­den zwi­schen mehr als zwei Optionen

Die ein­fa­che Pro-Contra-Liste funk­tio­niert so nur, wenn es um eine binäre, eine „Tun-oder-lassen-Ent­schei­dung” geht. Müssen Sie zwi­schen drei oder vier Alter­na­ti­ven ent­schei­den, wollen aber ein ein­fa­ches Ver­fah­ren ein­set­zen, machen Sie für jede Ent­schei­dungs­al­ter­na­tive eine Gegen­über­stel­lung, eine eigene Pro-und-Contra-Liste.

Sie ziehen dann am Ende bei jeder Liste die Contra-Punkte von den Pro-Punkten ab. Die Dif­fe­renz ist die Netto-Punkt­zahl der Alter­na­tive. Die Alter­na­tive mit der höchs­ten Net­to­punkt­zahl ist Ihre bevor­zugte Entscheidungsoption.

Tea­ment­schei­dun­gen mit Pro und Contra

Wenn eine soge­nannte „mul­ti­per­so­nale” Ent­schei­dung, also eine Team- oder Gre­mien­ent­schei­dung zu treffen ist, wie­der­ho­len Sie den Ablauf mit jedem betei­lig­ten Ent­schei­der und jeder Ent­schei­de­rin. Dazu sollten die Per­so­nen, viel­leicht mit einem nicht invol­vier­ten Mode­ra­tor, allein im Raum sein. Nicht durch andere beein­flusst werden.

Pro und Contra Listen

Vor­aus­set­zun­gen für die Pro-Contra-Liste

Die erste wich­tige Vor­aus­set­zung ist, dass Sie klare, abgrenz­bare Alter­na­ti­ven defi­niert haben. Und das in einer über­schau­ba­ren Zahl. Bei Ent­schei­dungs­fra­gen wie:

„Geben wir den Auftrag an Anbie­ter A oder Anbie­ter B?” oder
„Erset­zen wir die vor­han­dene Pro­duk­ti­ons­an­lage diese oder nächs­tes Fiskaljahr”

ist das gegeben. Hat die Ent­schei­dungs­frage dagegen einen offenen Cha­rak­ter, wie „Welche Maß­nah­men führen wir durch, um unser Wachs­tums­ziel im nächs­ten Jahr zu errei­chen?” kann keine Pro-Contra-Liste erstellt werden.

Die zweite Vor­aus­set­zung ist, dass die Ent­schei­der ein gutes Ver­ständ­nis der Aus­wir­kun­gen der ver­schie­de­nen Alter­na­ti­ven besit­zen. Fehlen für die Ent­schei­dungs­tech­nik kri­ti­sche Pro- oder Contra-Argu­mente, können gra­vie­rende Fehl­ent­schei­dun­gen folgen.

Bei einer Gewich­tung der Argu­mente ist wichtig, die Ent­schei­dungs­ziele geklärt und ver­stan­den zu haben. Worauf kommt es uns an? Was sind die wich­tigs­ten Ziele? Was sind Aus­schluss­kri­te­rien und Rand­be­din­gun­gen, die zu erfül­len sind. Welche Merk­male müssen erfüllt sein – oder dürfen nicht auftreten.

Achtung vor Mani­pu­la­tion von Entscheidungen

Diese Methode macht nicht immun gegen psy­cho­lo­gi­sche Ent­schei­dungs­feh­ler oder Ent­schei­dungs­ma­ni­pu­la­tion. Bei­spiels­weise können die Betei­lig­ten – je nach Ziel­set­zung – Argu­mente für die eine oder andere Seite nicht erwäh­nen – oder Argu­mente, die auf fal­schen Infor­ma­tio­nen oder Fol­ge­run­gen basie­ren, ein­brin­gen. Der zweite Hebel für Ent­schei­dungs­ma­ni­pu­la­tio­nen ist die Gewichtung.

Beach­ten Sie dabei, dass solche Ver­fäl­schun­gen nicht unbe­dingt beab­sich­tigt sein müssen. Wenn wir intui­tiv einer Ent­schei­dungs­al­ter­na­tive deut­lich stärker zunei­gen, kann unser Unter­be­wusst­sein den Prozess mani­pu­lie­ren – und wir glauben, dass alles ganz objek­tiv abläuft.

Ent­schei­dungs­fal­len und die Pro-und-Contra-Methode

Gegen psy­cho­lo­gi­sche Ent­schei­dungs­fal­len bietet die Pro-und-Contra-Liste keinen Schutz.

Nehmen wir als Bei­spiel die „Ver­füg­bar­keits­heu­ris­tik”. Sie besagt, dass unsere Ent­schei­dun­gen beein­flusst werden, durch Bilder und Infor­ma­tio­nen, die in unserem Gedächt­nis beson­ders präsent sind. Meist, weil sie erst vor kurzem pas­siert sind oder uns emo­tio­nal beson­ders betrof­fen haben.

Nehmen wir an, Sie über­le­gen, wie Sie einen grö­ße­ren Geld­be­trag anlegen werden. Eine Option wäre eine Wohnung zu kaufen und diese zu ver­mie­ten. Kürz­lich haben Sie im Fern­se­hen eine Repor­tage über Miet­no­ma­den gesehen. Diese Bilder über­la­gern die sons­ti­gen Vor- und Nach­teile einer solchen Anla­ge­form. Obwohl sich das Risiko recht gut kon­trol­lie­ren läßt, inves­tie­ren Sie jetzt viel­leicht in eine wesent­lich ris­kan­tere Anlage.

In Ihrer Pro-und-Contra-Liste werden Sie wahrscheinlich …

  • das Risiko von Miet­no­ma­den geschä­digt zu werden als unrea­lis­tisch hoch einschätzen.
  • weitere ähnlich gela­gerte Risiken dieser Anla­ge­form finden, die Ihnen sonst nicht ein­ge­fal­len wären.
  • weniger Vor­teile auf­lis­ten, als Ihnen ohne die Repor­tage ein­ge­fal­len wären.

Effek­tive Entscheidungstechnik

  • Ent­wi­ckeln Sie die Listen (bei beruf­li­chen Themen) immer mit min­des­tens drei Teil­neh­mern. So hebeln Sie ver­schie­dene kogni­tive Ent­schei­dungs­fal­len aus.
  • Ver­voll­stän­di­gen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern indi­vi­du­ell. So ver­mei­den Sie, dass Har­mo­nie- oder Domi­nanz­be­dürf­nisse in der Gruppe das Ergeb­nis beeinflussen.
  • Das­selbe gilt für die Gewich­tung: besser ver­deckt als offen durchführen.
  • Lassen Sie Men­schen, die das Ent­schei­dungs­thema ver­ste­hen, aber kein Inter­esse am Ergeb­nis haben, teil­neh­men. Ideal ist, wenn die Gewich­tung aus­schließ­lich durch nicht invol­vierte Teil­neh­mer durch­ge­führt wird.
  • Even­tu­ell können Sie die Vor- und Nach­teile von ver­schie­de­nen Teil­neh­mern zusam­men stellen lassen. Die Aufgabe, eine mög­lichst kom­plette Liste von Vor- oder Nach­tei­len zu erstel­len lädt weniger dazu ein, eine Posi­tion zu bezie­hen und zu verteidigen.
  • Klären Sie vorab, welche Rolle das Ergeb­nis der Ent­schei­dungs­tech­nik spielen wird. Liefert die Methode die Ent­schei­dung? Was pas­siert, wenn sie der Intui­tion der „mäch­tigs­ten” Betei­lig­ten wider­spricht? Ver­mei­den Sie eine Situa­tion, bei der das Ergeb­nis letzt­lich igno­riert wird. Sie würden beim nächs­ten Fall nicht mehr auf das Enga­ge­ment der Betei­lig­ten zählen können.

Alter­na­ti­ven zur Pro-und-Contra-Methode

  • Etwas aus­ge­feil­ter als die Pro-und-Contra-Technik ist die PMI-Methode nach de Bono. Die Pro- und Contra-Spalten der Tabelle werden hier mit „Plus” und „Minus” beti­telt. Dazu kommt eine dritte Spalte mit der Über­schrift „Inter­es­sant”. PMI steht also für „Plus – Minus – Inter­es­sant”. In die dritte Spalte werden Aspekte ein­ge­tra­gen, die nicht klar positiv oder negativ sind, sondern … inter­es­sant.
    Im Work­shop lade ich die Teil­neh­mer ein, in Zwei­er­grup­pen inter­es­sante Fragen zu der betrach­te­ten Option zu ent­wi­ckeln. Den Kern dieser Fragen über­neh­men wir dann in die I‑Spalte.
  • Die nächste Stufe ist dann die Nutz­wert­ana­lyse oder Ent­schei­dungs­ma­trix. Damit werden Ent­schei­dungs­al­ter­na­ti­ven hin­sicht­lich meh­re­rer Kri­te­rien mit­ein­an­der verglichen.
  • Noch viel mehr Infor­ma­tio­nen finden Sie unter unserem Projekt www.soliddecisions.de.
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Metsä Tissue Corporation
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Pelikan Vertriebs­gesellschaft mbH & Co. KG
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