|

Die 6 Denkhüte nach de Bono – mit Beispielen

In manchen Arti­keln wird de Bonos 6‑Hüte-Methode als Krea­ti­vi­täts­tech­nik bezeich­net. Das ist sie nicht. De Bono selbst schreibt, dass seine Krea­ti­vi­täts­tech­nik „Late­ra­les Denken“ dazu dient, neue Ideen zu entwi­ckeln – die dann mit der 6‑Hüte-Methode erforscht, weiter entwi­ckelt und imple­men­tiert werden.

Von seiner Webseite: 

„Lateral Thinking is for creating ideas and The Six Thinking Hats are for exploring, developing and implementing them.“

Die Methode der 6 Denk­hüte ist ein Werk­zeug, um belie­bige Themen ganz­heit­lich zu betrach­ten, Entschei­dun­gen zu treffen und die Umset­zung zu orga­ni­sie­ren. Ihren größten Nutzen entfal­tet sie bei der Teamarbeit. 

Während in typi­schen Bespre­chun­gen die Teil­neh­mer das anste­hende Thema paral­lel aus unter­schied­li­chen Perspek­ti­ven behan­deln, werden sie durch die 6‑Hüte-Methode „synchro­ni­siert.“

NEU! KOSTENGÜNSTIG & ENORM FLEXIBEL!

Agile Ideenworkshops

Eine neue, inno­va­tive Art, krea­tive Ideen und Problem­lö­sun­gen zu entwi­ckeln. Kosten­güns­tig, super­fle­xi­bel und agil. 

Perfekt geeig­net z. B. für …

  • tech­ni­sche Inno­va­tio­nen und Problemlösungen
  • Produkt­ent­wick­lung und Marketing
  • Simpli­fi­ca­tion, auch vor der Digi­ta­li­sie­rung von Prozessen
  • Geschäfts­mo­delle, Stra­te­gien, Smartes Pricing
  • Start-ups und Busi­ness Development
  • Ideen und Lösun­gen für Politik, Gesund­heit, Nach­hal­tig­keit, Verwaltung

Die sechs Denkhüte in der Praxis

Ein Praxisbeispiel ohne 6‑Hüte-Denken

Ein Gremium von 4 Perso­nen trifft sich, um zu entschei­den, ob eine Inno­va­ti­ons­idee umge­setzt wird – oder nicht. 

Mitent­schei­de­rin A hat Beden­ken. Während sie die Risiken hervor­hebt, redet B über die enormen Markt­chan­cen. C dagegen ist schon mit Fragen der prak­ti­schen Umset­zung befasst – während Zahlen­mensch D Details der Markt­ana­lyse disku­tie­ren möchte. 

Nach den zwei ange­setz­ten Stunden gibt es keiner­lei Fort­schritt in Rich­tung Entschei­dung. Alle Betei­lig­ten sind ange­strengt und frustriert.

Das Beispiel mit 6‑Hüte-Denken

Die Betei­lig­ten konzen­trie­ren sich die ersten zwanzig Minuten ausschließ­lich auf die Daten und Fakten. Das entspricht dem weissen Denkhut. Nachdem darüber Einig­keit herge­stellt ist, wech­seln sie die Perspek­tive. Jetzt geht es um das Poten­tial, die Chancen – entspre­chend dem gelben Denkhut. Bespro­chen werden hier das Markt­po­ten­tial, die Diffe­ren­zie­rung vom Wett­be­werb und die posi­ti­ven Effekte auf das Unter­neh­men­si­mage. Schließ­lich schlägt B vor, zum dritten, dem schwar­zen Hut zu wech­seln: den Risiken und Nach­tei­len der Idee. Und zum Schluss werden die Erkennt­nisse mit dem blauen Denkhut gemein­sam struk­tu­riert. Die Entschei­dung wird getrof­fen und ein erster Projekt­plan erstellt. 

Das Ganze hat dieses Mal nur 90 Minuten gedau­ert und wurde von allen als sehr produk­tiv empfun­den. Die Betei­lig­ten bedan­ken sich gegen­sei­tig für die konstruk­tive Zusam­men­ar­beit und freuen sich auf den nächs­ten Entscheidungsfall.

Was ist der Unterschied?

Das paral­lele Denken bzw. Disku­tie­ren, wie im zweiten Beispiel, ist erheb­lich produk­ti­ver, konstruk­ti­ver und erzeugt weniger Konflikte als das chao­ti­sche aber durch­aus übliche Vorge­hen im ersten Beispiel.

Im Beispiel war die Idee, der Projekt­vor­schlag, Input und Start­punkt der Bespre­chung und für das Denken mit den sechs Hüten. Bei anderen Themen kann eine Phase der Krea­ti­vi­tät und Ideen­su­che Teil der 6‑Denk­hüte-Bespre­chung sein. Hierzu gibt es den grünen Denkhut. In einer Grüne-Hut-Phase kommen Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken zum Einsatz, vom simplen Brain­stor­ming bis hin zu komple­xe­ren Krea­ti­vi­täts­me­tho­den, wie ASIT oder TRIZ.

Trainings und Workshops

Innovation und kreative Problemlösung

Seit 2004 sind wir in Europa die Exper­ten für Roni Horo­witz’ geniale ASIT-Methode, dem struk­tu­riert-erfin­de­ri­schen Denken. Jede Woche unter­stüt­zen wir unsere Kunden bei der Entwick­lung von cleve­ren Problem­lö­sun­gen und inno­va­ti­ven Angeboten.

Übri­gens gilt:

  • Die Abfolge der Denk­hüte ist nicht vorge­ge­ben. Sie hängt vom Start­punkt und dem Ziel der Bespre­chung ab.
  • In einer Bespre­chung, bei einer Entschei­dungs­fin­dung kommen nicht zwangs­läu­fig sämt­li­che Denk­hüte zur Anwendung.
  • Im Verlauf der Bespre­chung können diesel­ben Denk­hüte auch mehr­fach zur Anwen­dung kommen. 

Wir haben bereits gesehen, dass dieses Vorge­hen erheb­li­che Produk­ti­vi­täts­vor­teile mit sich bringt. Dazu wird auch die Quali­tät der Entschei­dung und Umset­zung steigen, weil im Verlauf keine wich­tige Perspek­tive verges­sen werden kann. Ein Poster mit den sechs Denk­hü­ten oder Farben erin­nert die Teilnehmer/​innen.

Die Denkhüte, ihre Funktionen und Perspektiven

Diese Perspek­ti­ven sind 

  • die analy­ti­sche Sicht - darge­stellt durch einen weißen Denkhut. Hier geht es um die Daten und Fakten. 
  • die emotio­nale Sicht - visua­li­siert durch einen roten Hut. Hier erläu­tern die Teil­neh­mer ihr Bauch­ge­fühl, ihre Emotio­nen zum Thema.
  • die Perspek­tive der Risiken und Neben­wir­kun­gen – darge­stellt durch den schwar­zen Denkhut. Hier wird bespro­chen, was schief gehen kann – oder welche uner­wünsch­ten Effekte auftre­ten können.
  • die Chancen und Vorteils-Perspek­tive – reprä­sen­tiert mit einem gelben Hut. Hier dürfen die Teil­neh­mer opti­mis­tisch in die Zukunft blicken, posi­tive Dinge suchen, die durch das Konzept oder die Entschei­dung ermög­licht werden.
  • Die krea­tive Sicht – darge­stellt mit einem grünen Denkhut. Dies ist ein Mini-Ideen­work­shop. Hier werden Ideen entwi­ckelt, wobei häufig Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken wie die ASIT-Methode für erfin­de­ri­sches Denken zum Einsatz kommen.
  • die Perspek­tive des Orga­ni­sie­ren und Struk­tu­rie­rens – darge­stellt durch den blauen Hut. Das ideale unter­stüt­zende Werk­zeug in dieser Phase ist das Mindmapping.

Die sechs Denkhüte im Überblick

Anwendungsgebiete der 6 Denkhüte

Die Methode der sechs Denk­hüte eignet sich für solche Herausforderungen :

  • Eine komplexe, nicht ausschließ­lich finan­zi­elle Entschei­dung, ist zu treffen.
  • Ein Produkt, ein Konzept, ein Plan … soll verbes­sert oder weiter­ent­wi­ckelt werden.
  • In einer Gruppe soll eine gemein­same Meinung, ein gemein­sa­mer Stand­punkt zu einem Thema gefun­den werden.
  • Ein Inter­es­sens- oder Meinungs­kon­flikt zwischen Parteien soll gelöst werden.
  • Ein Problem, dass mehrere Parteien invol­viert, soll kreativ gelöst werden.

Vorbereitung einer Besprechung mit den sechs Denkhüten

Thema und Ziel der Bespre­chung werden vorab klar formu­liert und mitein­an­der verein­bart. Es wird geklärt, wer die Mode­ra­tion über­nimmt (Teil­neh­mer neben­bei oder exter­ner Mode­ra­tor) und wer wie proto­kol­liert. Für Gruppen, die mit der Methode noch nicht sehr erfah­ren sind, wird ein einfa­ches „Erklär­blatt“ oder „Cheat-Sheet“ kopiert. Ausser­dem werden die Hüte vorbe­rei­tet. Das müssen keine rich­ti­gen Hüte sein. Karten mit aufge­mal­ten oder gedruck­ten Hüten in der jewei­li­gen Farbe genügen – oder Karten, auf denen die Farben in Worten aufge­schrie­ben sind.

Klare Entscheidungen mit weniger Aufwand? Risiko von Fehlentscheidungen reduzieren?

Infor­mie­ren Sie sich jetzt über die Trai­nings und Work­shops mit der Solid­De­cisi­ons-Methode. Einem Frame­work für profes­sio­nel­les Entscheidungs-Design.

Ablauf der Besprechung

  1. Der Mode­ra­tor stellt der Gruppe zuerst die Aufgabe, das Thema bzw. das Problem vor. 
  2. Falls die Gruppe noch nicht mit der Methode erfah­ren ist, wieder­holt der Mode­ra­tor kurz das Vorge­hen und die Vorteile der Methode. Dazu erhal­ten die Teil­neh­mer das „Cheat-Sheet“ auf dem die sechs Hüte und ihre Bedeu­tung kurz erläu­tert werden. 
  3. Der Mode­ra­tor oder die Mode­ra­to­rin schla­gen vor, mit welchem Hut begon­nen wird, welcher Hut anschlie­ßend folgt – und wann spätes­tens gewech­selt wird. Zweites ist nicht notwen­dig, hat sich aber in unserer Mode­ra­ti­ons­pra­xis bewährt.
  4. In jeder Hut-Phase achtet die Mode­ra­to­rin darauf, dass die Teil­neh­men­den bei der jewei­li­gen Perspek­tive, dem aktu­el­len Hut bleiben und holt sie – falls erfor­der­lich – wieder dahin zurück.
  5. Im Verlauf eines sechs-Hüte-Meetings ist es manch­mal sinn­voll, die Gruppe aufzu­tei­len in Klein­grup­pen, die dann verschie­dene Hut-Perspek­ti­ven bear­bei­ten – und die Ergeb­nisse später zusammenzuführen.

6‑Hüte-Denken mit SolidCreativity und SolidDecisions

In unseren Work­shops und Trai­nings setzen wir die 6‑Hüte-Methode nach Bedarf ergän­zend ein, sowohl im Rahmen von Inno­va­ti­ons­pro­jek­ten (Solid­Crea­ti­vity) als auch in Entschei­dungs­fin­dungs-Work­shops mit Solid­De­cisi­ons.