Die 6 Denkhüte nach DeBono

Ein verbrei­teter Irrtum über das 6‑Hüte-Denken nach de Bono

In vielen Artikeln wird de Bonos 6‑Hüte-Methode als Kreati­vi­täts­technik bezeichnet. Das ist sie nicht. De Bono selbst schreibt, dass seine Kreati­vi­täts­technik „Laterales Denken“ dazu dient, neue Ideen zu entwi­ckeln – die dann mit der 6‑Hüte-Methode erforscht, weiter entwi­ckelt und imple­men­tiert werden.

Von seiner Webseite: 

"Lateral Thinking is for creating ideas and the Six Thinking Hats are for exploring, developing and implementing them."

Die Methode der 6 Denkhüte ist ein Werkzeug, um beliebige Themen ganzheitlich zu betrachten, zu disku­tieren, Entschei­dungen zu treffen und die Umsetzung zu organi­sieren. Ihren größten Nutzen entfaltet sie bei der Teamarbeit. 

Die Methode „synchro­ni­siert” die Diskussion belie­biger Themen. In typischen Management-Meetings geht es oft chaotisch zu: Einer macht einen Vorschlag. Die nächste weist auf die Nachteile hin. Der Dritte schlägt eine Alter­native vor … . Und zwei Stunden später ist man genauso schlau wie zu Beginn. Mit der 6‑Hüte-Methode dagegen würden erst einmal die Fakten zum Vorschlag gesammelt. Das, was man sicher weiss, worauf man sich verlassen kann. Als Nächstes geht es an die Vorteile und Chancen … und so weiter. 

Nach einer Stunde wird man ein umfas­sendes Bild des Vorschlags haben und sich eine fundiertere Meinung bilden können.

Ein Beispiel für die sechs Denkhüte in der Praxis

Praxis­si­tuation ohne 6‑Hüte-Denken

Ein Gremium von 4 Personen trifft sich, um zu entscheiden, ob eine Innova­ti­onsidee umgesetzt wird – oder nicht. 

Mitent­schei­derin A hat Bedenken. Während sie die Risiken hervorhebt, redet B über die enormen Markt­chancen. C dagegen ist schon mit Fragen der prakti­schen Umsetzung befasst – während Zahlen­mensch D Details der Markt­analyse disku­tieren möchte. 

Nach den zwei angesetzten Stunden gibt es keinerlei Fortschritt in Richtung Entscheidung. Alle Betei­ligten sind angestrengt und frustriert.

Dieselbe Situation mit 6‑Hüte-Denken

Die Betei­ligten konzen­trieren sich die ersten zwanzig Minuten ausschließlich auf die Daten und Fakten. Das entspricht dem weissen Denkhut. Nachdem darüber Einigkeit herge­stellt ist, wechseln sie die Perspektive. Jetzt geht es um das Potential, die Chancen – entspre­chend dem gelben Denkhut. Besprochen werden hier das Markt­po­tential, die Diffe­ren­zierung vom Wettbewerb und die positiven Effekte auf das Unter­neh­mens­image. Schließlich schlägt B vor, zum dritten, dem schwarzen Hut zu wechseln: den Risiken und Nachteilen der Idee. Und zum Schluss werden die Erkennt­nisse mit dem blauen Denkhut gemeinsam struk­tu­riert. Die Entscheidung wird getroffen und ein erster Projektplan erstellt. 

Das Ganze hat dieses Mal nur 90 Minuten gedauert und wurde von allen als sehr produktiv empfunden. Die Betei­ligten haben den Eindruck, dass sie nun ein umfas­sendes Bild der Situation haben undbe­danken sich gegen­seitig für die konstruktive Zusam­men­arbeit. Alle freuen sich auf den nächsten Entschei­dungsfall.

Was ist der Unter­schied?

Das parallele Denken bzw. Disku­tieren, wie im zweiten Beispiel, ist erheblich produk­tiver, konstruk­tiver und erzeugt weniger Konflikte als das chaotische aber durchaus übliche Vorgehen im ersten Beispiel.

Im Beispiel war die Idee, der Projekt­vor­schlag, Input und Start­punkt der Bespre­chung und für das Denken mit den sechs Hüten. Bei anderen Themen kann eine Phase der Kreati­vität und Ideen­suche Teil der 6‑Denkhüte-Bespre­chung sein. Hierzu gibt es den grünen Denkhut. In einer Grüne-Hut-Phase kommen Kreati­vi­täts­tech­niken zum Einsatz, vom simplen Brain­storming bis hin zu komple­xeren Kreati­vi­täts­me­thoden, wie ASIT oder TRIZ.

Übrigens gilt:

• Die Abfolge der Denkhüte ist nicht vorge­geben. Sie hängt vom Start­punkt und dem Ziel der Bespre­chung ab.
• In einer Bespre­chung, bei einer Entschei­dungs­findung kommen nicht zwangs­läufig sämtliche Denkhüte zur Anwendung.
• Im Verlauf der Bespre­chung können dieselben Denkhüte auch mehrfach zur Anwendung kommen. 

Wir haben bereits gesehen, dass dieses Vorgehen erheb­liche Produk­ti­vi­täts­vor­teile mit sich bringt. Dazu wird auch die Qualität der Entscheidung und Umsetzung steigen, weil im Verlauf keine wichtige Perspektive vergessen werden kann. Ein Poster mit den sechs Denkhüten oder Farben erinnert die Teilnehmer/innen.

Die Denkhüte, ihre Funktionen und Blick­winkel

Diese Perspek­tiven sind 

• die analy­tische Sicht - darge­stellt durch einen weißen Denkhut. Hier geht es um die Daten und Fakten. 
• die emotionale Sicht - visua­li­siert durch einen roten Hut. Hier erläutern die Teilnehmer ihr Bauch­gefühl, ihre Emotionen zum Thema.
• die Perspektive der Risiken und Neben­wir­kungen – darge­stellt durch den schwarzen Denkhut. Hier wird besprochen, was schief gehen kann – oder welche unerwünschten Effekte auftreten können.
• die Chancen und Vorteils-Perspektive – reprä­sen­tiert mit einem gelben Hut. Hier dürfen die Teilnehmer optimis­tisch in die Zukunft blicken, positive Dinge suchen, die durch das Konzept oder die Entscheidung ermög­licht werden.
• Die kreative Sicht – darge­stellt mit einem grünen Denkhut. Dies ist ein Mini-Ideen­workshop. Hier werden Ideen entwi­ckelt, wobei häufig Kreati­vi­täts­tech­niken wie die ASIT-Methode für erfin­de­ri­sches Denken zum Einsatz kommen.
• die Perspektive des Organi­sieren und Struk­tu­rierens – darge­stellt durch den blauen Hut. Das ideale unter­stüt­zende Werkzeug in dieser Phase ist das Mindmapping.

Anwen­dungen für die Methode

Die Methode der sechs Denkhüte eignet sich für solche Heraus­for­de­rungen :

• Eine komplexe, nicht ausschließlich finan­zielle Entscheidung, ist zu treffen.
• Ein Produkt, ein Konzept, ein Plan … soll verbessert oder weiter­ent­wi­ckelt werden.
• In einer Gruppe soll eine gemeinsame Meinung, ein gemein­samer Stand­punkt zu einem Thema gefunden werden.
• Ein Inter­essens- oder Meinungs­kon­flikt zwischen Parteien soll gelöst werden.
• Ein Problem, dass mehrere Parteien invol­viert, soll kreativ gelöst werden.

Vorbe­reitung einer Bespre­chung

Thema und Ziel der Bespre­chung werden vorab klar formu­liert und mitein­ander vereinbart. Es wird geklärt, wer die Moderation übernimmt (Teilnehmer nebenbei oder externer Moderator) und wer wie proto­kol­liert. Für Gruppen, die mit der Methode noch nicht sehr erfahren sind, wird ein einfaches „Erklär­blatt“ oder „Cheat-Sheet“ kopiert. Ausserdem werden die Hüte vorbe­reitet. Das müssen keine richtigen Hüte sein. Karten mit aufge­malten oder gedruckten Hüten in der jewei­ligen Farbe genügen – oder Karten, auf denen die Farben in Worten aufge­schrieben sind.

Ablauf der Bespre­chung

• Der Moderator stellt der Gruppe zuerst die Aufgabe, das Thema bzw. das Problem vor. 
• Falls die Gruppe noch nicht mit der Methode erfahren ist, wiederholt der Moderator kurz das Vorgehen und die Vorteile der Methode. Dazu erhalten die Teilnehmer das „Cheat-Sheet“ auf dem die sechs Hüte und ihre Bedeutung kurz erläutert werden. 
• Der Moderator oder die Modera­torin schlagen vor, mit welchem Hut begonnen wird, welcher Hut anschließend folgt – und wann spätestens gewechselt wird. Zweites ist nicht notwendig, hat sich aber in unserer Modera­ti­ons­praxis bewährt.
• In jeder Hut-Phase achtet die Modera­torin darauf, dass die Teilneh­menden bei der jewei­ligen Perspektive, dem aktuellen Hut bleiben und holt sie – falls erfor­derlich – wieder dahin zurück.
• Im Verlauf eines sechs-Hüte-Meetings ist es manchmal sinnvoll, die Gruppe aufzu­teilen in Klein­gruppen, die dann verschiedene Hut-Perspek­tiven bearbeiten – und die Ergeb­nisse später zusam­men­zu­führen.

Solid­Crea­tivity und Solid­De­cisions

In unseren Workshops und Trainings setzen wir die 6‑Hüte-Methode nach Bedarf ergänzend ein, sowohl im Rahmen von Innova­ti­ons­pro­jekten (Solid­Crea­tivity) als auch in Entschei­dungs­fin­dungs-Workshops mit Solid­De­cisions.