Die 6 Denkhüte nach DeBono

Ein verbreiteter Irrtum über das 6‑Hüte-Denken nach de Bono

In vielen Artikeln wird de Bonos 6‑Hüte-Methode als Kreativitätstechnik bezeichnet. Das ist sie nicht. De Bono selbst schreibt, dass seine Kreativitätstechnik „Laterales Denken“ dazu dient, neue Ideen zu entwickeln – die dann mit der 6‑Hüte-Methode erforscht, weiter entwickelt und implementiert werden.

Von seiner Webseite: 

"Lateral Thinking is for creating ideas and the Six Thinking Hats are for exploring, developing and implementing them."

Die Methode der 6 Denkhüte ist ein Werkzeug, um beliebige Themen ganzheitlich zu betrachten, zu diskutieren, Entscheidungen zu treffen und die Umsetzung zu organisieren. Ihren größten Nutzen entfaltet sie bei der Teamarbeit. 

Die Methode „synchronisiert” die Diskussion beliebiger Themen. In typischen Management-Meetings geht es oft chaotisch zu: Einer macht einen Vorschlag. Die nächste weist auf die Nachteile hin. Der Dritte schlägt eine Alternative vor … . Und zwei Stunden später ist man genauso schlau wie zu Beginn. Mit der 6‑Hüte-Methode dagegen würden erst einmal die Fakten zum Vorschlag gesammelt. Das, was man sicher weiss, worauf man sich verlassen kann. Als Nächstes geht es an die Vorteile und Chancen … und so weiter. 

Nach einer Stunde wird man ein umfassendes Bild des Vorschlags haben und sich eine fundiertere Meinung bilden können.

Ein Beispiel für die sechs Denkhüte in der Praxis

Praxissituation ohne 6‑Hüte-Denken

Ein Gremium von 4 Personen trifft sich, um zu entscheiden, ob eine Innovationsidee umgesetzt wird – oder nicht. 

Mitentscheiderin A hat Bedenken. Während sie die Risiken hervorhebt, redet B über die enormen Marktchancen. C dagegen ist schon mit Fragen der praktischen Umsetzung befasst – während Zahlenmensch D Details der Marktanalyse diskutieren möchte. 

Nach den zwei angesetzten Stunden gibt es keinerlei Fortschritt in Richtung Entscheidung. Alle Beteiligten sind angestrengt und frustriert.

Dieselbe Situation mit 6‑Hüte-Denken

Die Beteiligten konzentrieren sich die ersten zwanzig Minuten ausschließlich auf die Daten und Fakten. Das entspricht dem weissen Denkhut. Nachdem darüber Einigkeit hergestellt ist, wechseln sie die Perspektive. Jetzt geht es um das Potential, die Chancen – entsprechend dem gelben Denkhut. Besprochen werden hier das Marktpotential, die Differenzierung vom Wettbewerb und die positiven Effekte auf das Unternehmensimage. Schließlich schlägt B vor, zum dritten, dem schwarzen Hut zu wechseln: den Risiken und Nachteilen der Idee. Und zum Schluss werden die Erkenntnisse mit dem blauen Denkhut gemeinsam strukturiert. Die Entscheidung wird getroffen und ein erster Projektplan erstellt. 

Das Ganze hat dieses Mal nur 90 Minuten gedauert und wurde von allen als sehr produktiv empfunden. Die Beteiligten haben den Eindruck, dass sie nun ein umfassendes Bild der Situation haben undbedanken sich gegenseitig für die konstruktive Zusammenarbeit. Alle freuen sich auf den nächsten Entscheidungsfall.

Was ist der Unterschied?

Das parallele Denken bzw. Diskutieren, wie im zweiten Beispiel, ist erheblich produktiver, konstruktiver und erzeugt weniger Konflikte als das chaotische aber durchaus übliche Vorgehen im ersten Beispiel.

Im Beispiel war die Idee, der Projektvorschlag, Input und Startpunkt der Besprechung und für das Denken mit den sechs Hüten. Bei anderen Themen kann eine Phase der Kreativität und Ideensuche Teil der 6‑Denkhüte-Besprechung sein. Hierzu gibt es den grünen Denkhut. In einer Grüne-Hut-Phase kommen Kreativitätstechniken zum Einsatz, vom simplen Brainstorming bis hin zu komplexeren Kreativitätsmethoden, wie ASIT oder TRIZ.

Übrigens gilt:

• Die Abfolge der Denkhüte ist nicht vorgegeben. Sie hängt vom Startpunkt und dem Ziel der Besprechung ab.
• In einer Besprechung, bei einer Entscheidungsfindung kommen nicht zwangsläufig sämtliche Denkhüte zur Anwendung.
• Im Verlauf der Besprechung können dieselben Denkhüte auch mehrfach zur Anwendung kommen. 

Wir haben bereits gesehen, dass dieses Vorgehen erhebliche Produktivitätsvorteile mit sich bringt. Dazu wird auch die Qualität der Entscheidung und Umsetzung steigen, weil im Verlauf keine wichtige Perspektive vergessen werden kann. Ein Poster mit den sechs Denkhüten oder Farben erinnert die Teilnehmer/innen.

Die Denkhüte, ihre Funktionen und Blickwinkel

Diese Perspektiven sind 

• die analytische Sicht – dargestellt durch einen weißen Denkhut. Hier geht es um die Daten und Fakten. 
• die emotionale Sicht – visualisiert durch einen roten Hut. Hier erläutern die Teilnehmer ihr Bauchgefühl, ihre Emotionen zum Thema.
• die Perspektive der Risiken und Nebenwirkungen – dargestellt durch den schwarzen Denkhut. Hier wird besprochen, was schief gehen kann – oder welche unerwünschten Effekte auftreten können.
• die Chancen und Vorteils-Perspektive – repräsentiert mit einem gelben Hut. Hier dürfen die Teilnehmer optimistisch in die Zukunft blicken, positive Dinge suchen, die durch das Konzept oder die Entscheidung ermöglicht werden.
• Die kreative Sicht – dargestellt mit einem grünen Denkhut. Dies ist ein Mini-Ideenworkshop. Hier werden Ideen entwickelt, wobei häufig Kreativitätstechniken wie die ASIT-Methode für erfinderisches Denken zum Einsatz kommen.
• die Perspektive des Organisieren und Strukturierens – dargestellt durch den blauen Hut. Das ideale unterstützende Werkzeug in dieser Phase ist das Mindmapping.

Anwendungen für die Methode

Die Methode der sechs Denkhüte eignet sich für solche Herausforderungen :

• Eine komplexe, nicht ausschließlich finanzielle Entscheidung, ist zu treffen.
• Ein Produkt, ein Konzept, ein Plan … soll verbessert oder weiterentwickelt werden.
• In einer Gruppe soll eine gemeinsame Meinung, ein gemeinsamer Standpunkt zu einem Thema gefunden werden.
• Eine neue Methode soll eingeführt und trainiert werden.
• Ein Interessens- oder Meinungskonflikt zwischen Parteien soll gelöst werden.
• Ein Problem, dass mehrere Parteien involviert, soll kreativ gelöst werden.

Vorbereitung einer Besprechung

Thema und Ziel der Besprechung werden vorab klar formuliert und miteinander vereinbart. Es wird geklärt, wer die Moderation übernimmt (Teilnehmer nebenbei oder externer Moderator) und wer wie protokolliert. Für Gruppen, die mit der Methode noch nicht sehr erfahren sind, wird ein einfaches „Erklärblatt“ oder „Cheat-Sheet“ kopiert. Ausserdem werden die Hüte vorbereitet. Das müssen keine richtigen Hüte sein. Karten mit aufgemalten oder gedruckten Hüten in der jeweiligen Farbe genügen – oder Karten, auf denen die Farben in Worten aufgeschrieben sind.

Ablauf der Besprechung

• Der Moderator stellt der Gruppe zuerst die Aufgabe, das Thema bzw. das Problem vor. 
• Falls die Gruppe noch nicht mit der Methode erfahren ist, wiederholt der Moderator kurz das Vorgehen und die Vorteile der Methode. Dazu erhalten die Teilnehmer das „Cheat-Sheet“ auf dem die sechs Hüte und ihre Bedeutung kurz erläutert werden. 
• Der Moderator oder die Moderatorin schlagen vor, mit welchem Hut begonnen wird, welcher Hut anschließend folgt – und wann spätestens gewechselt wird. Zweites ist nicht notwendig, hat sich aber in unserer Moderationspraxis bewährt.
• In jeder Hut-Phase achtet die Moderatorin darauf, dass die Teilnehmenden bei der jeweiligen Perspektive, dem aktuellen Hut bleiben und holt sie – falls erforderlich – wieder dahin zurück.
• Im Verlauf eines sechs-Hüte-Meetings ist es manchmal sinnvoll, die Gruppe aufzuteilen in Kleingruppen, die dann verschiedene Hut-Perspektiven bearbeiten – und die Ergebnisse später zusammenzuführen.

SolidCreativity und SolidDecisions

In unseren Workshops und Trainings setzen wir die 6‑Hüte-Methode nach Bedarf ergänzend ein, sowohl im Rahmen von Innovationsprojekten (SolidCreativity) als auch wertvollen Business-Trainings.