Die 6 Denkhüte nach de Bono – mit Beispielen

Ein verbrei­teter Irrtum über das 6‑Hüte-Denken nach de Bono

In vielen Artikeln wird de Bonos 6‑Hüte-Methode als Krea­ti­vi­täts­technik bezeichnet. Das ist sie nicht. De Bono selbst schreibt, dass seine Krea­ti­vi­täts­technik „Late­rales Denken“ dazu dient, neue Ideen zu entwi­ckeln – die dann mit der 6‑Hüte-Methode erforscht, weiter entwi­ckelt und imple­men­tiert werden.

Von seiner Webseite: 

"Lateral Thinking is for creating ideas and the Six Thinking Hats are for exploring, developing and implementing them."

Die Methode der 6 Denkhüte ist ein Werkzeug, um beliebige Themen ganz­heitlich zu betrachten, zu disku­tieren, Entschei­dungen zu treffen und die Umsetzung zu orga­ni­sieren. Ihren größten Nutzen entfaltet sie bei der Teamarbeit. 

Die Methode „synchro­ni­siert” die Diskussion belie­biger Themen. In typi­schen Management-Meetings geht es oft chao­tisch zu: Einer macht einen Vorschlag. Die nächste weist auf die Nach­teile hin. Der Dritte schlägt eine Alter­native vor … . Und zwei Stunden später ist man genauso schlau wie zu Beginn. Mit der 6‑Hüte-Methode dagegen würden erst einmal die Fakten zum Vorschlag gesammelt. Das, was man sicher weiss, worauf man sich verlassen kann. Als Nächstes geht es an die Vorteile und Chancen … und so weiter. 

Nach einer Stunde wird man ein umfas­sendes Bild des Vorschlags haben und sich eine fundiertere Meinung bilden können.

Ein Beispiel für die sechs Denkhüte in der Praxis

Praxis­si­tuation ohne 6‑Hüte-Denken

Ein Gremium von 4 Personen trifft sich, um zu entscheiden, ob eine Inno­va­ti­onsidee umge­setzt wird – oder nicht. 

Mitent­schei­derin A hat Bedenken. Während sie die Risiken hervorhebt, redet B über die enormen Markt­chancen. C dagegen ist schon mit Fragen der prak­ti­schen Umsetzung befasst – während Zahlen­mensch D Details der Markt­analyse disku­tieren möchte. 

Nach den zwei ange­setzten Stunden gibt es keinerlei Fort­schritt in Richtung Entscheidung. Alle Betei­ligten sind ange­strengt und frustriert.

Dieselbe Situation mit 6‑Hüte-Denken

Die Betei­ligten konzen­trieren sich die ersten zwanzig Minuten ausschließlich auf die Daten und Fakten. Das entspricht dem weissen Denkhut. Nachdem darüber Einigkeit herge­stellt ist, wechseln sie die Perspektive. Jetzt geht es um das Potential, die Chancen – entspre­chend dem gelben Denkhut. Besprochen werden hier das Markt­po­tential, die Diffe­ren­zierung vom Wett­bewerb und die posi­tiven Effekte auf das Unter­neh­mens­image. Schließlich schlägt B vor, zum dritten, dem schwarzen Hut zu wechseln: den Risiken und Nach­teilen der Idee. Und zum Schluss werden die Erkennt­nisse mit dem blauen Denkhut gemeinsam struk­tu­riert. Die Entscheidung wird getroffen und ein erster Projektplan erstellt. 

Das Ganze hat dieses Mal nur 90 Minuten gedauert und wurde von allen als sehr produktiv empfunden. Die Betei­ligten haben den Eindruck, dass sie nun ein umfas­sendes Bild der Situation haben undbe­danken sich gegen­seitig für die konstruktive Zusam­men­arbeit. Alle freuen sich auf den nächsten Entscheidungsfall.

Was ist der Unterschied?

Das parallele Denken bzw. Disku­tieren, wie im zweiten Beispiel, ist erheblich produk­tiver, konstruk­tiver und erzeugt weniger Konflikte als das chao­tische aber durchaus übliche Vorgehen im ersten Beispiel.

Im Beispiel war die Idee, der Projekt­vor­schlag, Input und Start­punkt der Bespre­chung und für das Denken mit den sechs Hüten. Bei anderen Themen kann eine Phase der Krea­ti­vität und Ideen­suche Teil der 6‑Denkhüte-Bespre­chung sein. Hierzu gibt es den grünen Denkhut. In einer Grüne-Hut-Phase kommen Krea­ti­vi­täts­tech­niken zum Einsatz, vom simplen Brain­storming bis hin zu komple­xeren Krea­ti­vi­täts­me­thoden, wie ASIT oder TRIZ.

Übrigens gilt:

• Die Abfolge der Denkhüte ist nicht vorge­geben. Sie hängt vom Start­punkt und dem Ziel der Bespre­chung ab.
• In einer Bespre­chung, bei einer Entschei­dungs­findung kommen nicht zwangs­läufig sämt­liche Denkhüte zur Anwendung.
• Im Verlauf der Bespre­chung können dieselben Denkhüte auch mehrfach zur Anwendung kommen. 

Wir haben bereits gesehen, dass dieses Vorgehen erheb­liche Produk­ti­vi­täts­vor­teile mit sich bringt. Dazu wird auch die Qualität der Entscheidung und Umsetzung steigen, weil im Verlauf keine wichtige Perspektive vergessen werden kann. Ein Poster mit den sechs Denk­hüten oder Farben erinnert die Teilnehmer/​innen.

Die Denkhüte, ihre Funk­tionen und Blickwinkel

Diese Perspek­tiven sind 

• die analy­tische Sicht - darge­stellt durch einen weißen Denkhut. Hier geht es um die Daten und Fakten. 
• die emotionale Sicht - visua­li­siert durch einen roten Hut. Hier erläutern die Teil­nehmer ihr Bauch­gefühl, ihre Emotionen zum Thema.
• die Perspektive der Risiken und Neben­wir­kungen – darge­stellt durch den schwarzen Denkhut. Hier wird besprochen, was schief gehen kann – oder welche uner­wünschten Effekte auftreten können.
• die Chancen und Vorteils-Perspektive – reprä­sen­tiert mit einem gelben Hut. Hier dürfen die Teil­nehmer opti­mis­tisch in die Zukunft blicken, positive Dinge suchen, die durch das Konzept oder die Entscheidung ermög­licht werden.
• Die kreative Sicht – darge­stellt mit einem grünen Denkhut. Dies ist ein Mini-Ideen­workshop. Hier werden Ideen entwi­ckelt, wobei häufig Krea­ti­vi­täts­tech­niken wie die ASIT-Methode für erfin­de­ri­sches Denken zum Einsatz kommen.
• die Perspektive des Orga­ni­sieren und Struk­tu­rierens – darge­stellt durch den blauen Hut. Das ideale unter­stüt­zende Werkzeug in dieser Phase ist das Mindmapping.

Sechs Denkhüte im Überblick

Anwen­dungen für die Methode

Die Methode der sechs Denkhüte eignet sich für solche Herausforderungen :

• Eine komplexe, nicht ausschließlich finan­zielle Entscheidung, ist zu treffen.
• Ein Produkt, ein Konzept, ein Plan … soll verbessert oder weiter­ent­wi­ckelt werden.
• In einer Gruppe soll eine gemeinsame Meinung, ein gemein­samer Stand­punkt zu einem Thema gefunden werden.
• Ein Inter­essens- oder Meinungs­kon­flikt zwischen Parteien soll gelöst werden.
• Ein Problem, dass mehrere Parteien invol­viert, soll kreativ gelöst werden.

Vorbe­reitung einer Besprechung

Thema und Ziel der Bespre­chung werden vorab klar formu­liert und mitein­ander vereinbart. Es wird geklärt, wer die Mode­ration über­nimmt (Teil­nehmer nebenbei oder externer Mode­rator) und wer wie proto­kol­liert. Für Gruppen, die mit der Methode noch nicht sehr erfahren sind, wird ein einfaches „Erklär­blatt“ oder „Cheat-Sheet“ kopiert. Ausserdem werden die Hüte vorbe­reitet. Das müssen keine rich­tigen Hüte sein. Karten mit aufge­malten oder gedruckten Hüten in der jewei­ligen Farbe genügen – oder Karten, auf denen die Farben in Worten aufge­schrieben sind.

Ablauf der Besprechung

• Der Mode­rator stellt der Gruppe zuerst die Aufgabe, das Thema bzw. das Problem vor. 
• Falls die Gruppe noch nicht mit der Methode erfahren ist, wiederholt der Mode­rator kurz das Vorgehen und die Vorteile der Methode. Dazu erhalten die Teil­nehmer das „Cheat-Sheet“ auf dem die sechs Hüte und ihre Bedeutung kurz erläutert werden. 
• Der Mode­rator oder die Mode­ra­torin schlagen vor, mit welchem Hut begonnen wird, welcher Hut anschließend folgt – und wann spätestens gewechselt wird. Zweites ist nicht notwendig, hat sich aber in unserer Mode­ra­ti­ons­praxis bewährt.
• In jeder Hut-Phase achtet die Mode­ra­torin darauf, dass die Teil­neh­menden bei der jewei­ligen Perspektive, dem aktu­ellen Hut bleiben und holt sie – falls erfor­derlich – wieder dahin zurück.
• Im Verlauf eines sechs-Hüte-Meetings ist es manchmal sinnvoll, die Gruppe aufzu­teilen in Klein­gruppen, die dann verschiedene Hut-Perspek­tiven bear­beiten – und die Ergeb­nisse später zusammenzuführen.

Solid­Crea­tivity und SolidDecisions

In unseren Work­shops und Trai­nings setzen wir die 6‑Hüte-Methode nach Bedarf ergänzend ein, sowohl im Rahmen von Inno­va­ti­ons­pro­jekten (Solid­Crea­tivity) als auch in Entschei­dungs­fin­dungs-Work­shops mit Solid­De­cisions.